Частой ошибкой руководителей коммерческих отделов является реакция на действия сотрудников (особенно негативные) без анализа причин. Правильно поставленный вопрос — половина решения задачи. Главный вопрос, который должен научиться задавать себе каждый руководитель: «Почему?» Рассмотрим реальные примеры неэффективного поведения сотрудников, постараемся найти его возможные причины, а также кратко обсудим возможности коррекции проблемного поведения.

Проблема 1. Сотрудники отдела продаж компании-производителя дают слишком выгодные условия дистрибьюторам

Причины и решения:

• Имеет место внешняя референция, то есть ориентация человека исключительно на внешнее мнение и оценку партнера по общению.Решение: наложить запрет на предоставление скидок без согласования с руководителем или создать универсальную схему и обязать пользоваться только ею.
• Нечестность сотрудника. Решение: уволить.
• Сотрудник не умеет работать с возражениями. Решение: провести тренинг по работе с возражениями.
• Сотрудник не способен продвигать дорогую продукцию из-за неверия в правильность цены. Решение: формирование иного отношения к цене.
• Бонусы и оценка сотрудников зависят только от оборота, нет других критериев. Решение: изменить систему материальной мотивации или внести коррективы в нематериальную часть (пример — торговые конкурсы, стимулирующие минимальное количество и размер скидок).
• Сотрудники не понимают экономику продаж. Решение: дать правильные экономические схемы, научить пользоваться ими.
• Сотрудники работают в регионах в непосредственной близости к дистрибьютору и далеко от руководства компании, поэтому психологически они на стороне дистрибьютора. Решение: усилить влияние руководителя и компании, проводить командообразующие мероприятия, конфренц-совещания.
• Неправильный контроль, нет обратной связи от руководителя. Решение:скорректировать действия и обеспечить обратную связь со стороны руководителя.
• Скидки дистрибьютору — объективная необходимость рынка. Решение:оставить все как есть. Подумать о формировании дополнительной ценности товара в глазах потребителя, что даст возможность продавать по более высоким ценам.

Проблема 2. Сотрудники, находящиеся в регионах, слишком необоснованно часто звонят руководителю

Причины и решения:

• Имеет место внешняя референция, то есть повышенная потребность сотрудника во внешней оценке, советах, инструктаже и других вариантах обратной связи с руководителем. Решение: руководителю стоит взять инициативу в свои руки и контактировать достаточно часто, но уже по своей инициативе и в удобное для себя время.
• Недостаточная квалификация сотрудников. Решение: провести обучение, на некоторое время давать более четкие инструкции и установить больше контрольных точек.
• Руководитель мало хвалит сотрудника. Решение: чаще давать положительную оценку работе сотрудника. Также стоит подумать об усилении нематериальной мотивации (конкурсы, номинации и т.д.)
• Неправильная постановка целей. Решение: ставить цели четко по системе SMART, получать обратную связь от сотрудника сразу после постановки целей, правильно сочетать устный и письменный (по электронной почте) каналы коммуникации.
• Имитация сотрудником бурной деятельности. Решение: изменить систему контроля и оценки, дать понять сотруднику, что оцениваются конкретные измеримые результаты, а не подробные рассказы о процессах.
• Уход от ответственности. Решение: оценить ответственность сотрудника. Если уход от ответственности — постоянно проявляющаяся особенность, то придется или смириться с этим, или расстаться с сотрудником.
• Боязнь ошибок. Решение: оговорить те зоны, где ошибки критичны и некритичны, поднять уровень самооценки сотрудника справедливой похвалой и указанием на его успешные самостоятельные решения и действия.
• Жесткая критика со стороны руководителя в случае проявления сотрудником инициативы. Решение: изменить свое поведение. Дать понять сотруднику, что ситуация изменилась.
• Руководитель не объяснил границы полномочий и ответственности.Решение: дать необходимые разъяснения, лучше продублировать их в письменной форме.
• Сотрудник испытывает сильную симпатию к руководителю, стремится больше общаться. Решение: общаться больше, но инициировать его самому в удобное время и в наиболее целесообразном формате (например, вместе обсуждать животрепещущие рабочие вопросы, устраивать «мозговые штурмы» по актуальным вопросам).

Проблема 3. Сотрудник, получающий сдельную оплату, достиг определенного уровня производительности и остановился в росте

Причины и решения:

• Появился другой источник дохода. Мы не рассматриваем в данном случае те варианты, которые корпоративная политика может запрещать. В данной ситуации мы должны усилить воздействие нематериальной мотивации.
• Изменились приоритеты — в зависимости от серьезности изменения (например, серьезным можно считать решение больше времени уделять своему ребенку или болезнь кого-либо из близких людей) мы либо миримся с временным снижением активности сотрудника, либо расстаемся с ним.
• Достиг «зоны комфорта» — выведение из зоны комфорта возможно за счет усиления нематериальной мотивации, азарта, соревнования, также можно формировать у сотрудника стремление к более высокому уровню дохода за счет общепринятых стандартов компании (определенный уровень одежды или аксессуаров). Также некоторые компании осознанно приглашают на лекции для сотрудников специалистов по потребительскому кредитованию, стимулируя тем самым желание взять кредит и, как следствие, возрастающую потребность в деньгах.
• Объективно достиг потолка производительности — в такой ситуации стоит проанализировать, возможно ли поднять этот потолок за счет обучения и тренинга. Если да, то мы проводим такое обучение для сотрудника, если нет — миримся с существующим положением дел.
• Не хватает квалификации — бывает так, что человек не успевает за требованиями рынка, либо они существенно возрастают. В этом случае мы должны оценить, может ли быть этот недостаток квалификации скорректирован обучением. Если да, то проводим такое обучение, если нет (например, стрессоустойчивость или креативность невозможно существенно улучшить методами обучения) — миримся с существующим положением дел.
• Не хочет выделяться — такое бывает, особенно если сотрудник очень дорожит хорошими отношениями и боится, что его результаты, существенно превосходящие результаты коллег, могут негативно повлиять на эти отношения. В этом случае есть два выхода — или обеспечить позитивное отношение в коллективе к успехам коллег, или гарантировать закрытость информации о его объеме продаж для сотрудников.
• Отсутствие других стимулов, кроме материального, при условии, что материальный стимул для человека по определению не очень значим, — усилить нематериальную мотивацию.

Проблема 4. У сотрудника резко упала эффективность работы и возрослаконфликтность

Причины и решения:

• Сотрудник демотивирован. Решение: найти конкретные причины и устранить их. Например, часто демотивация бывает когда сотрудник не получил обещанного карьерного или материального / статусного роста.
• Сотрудник нашел (ищет) другую работу, поэтому ему все стало безразлично.Решение: выяснить этот факт, начать искать замену сотруднику, оговорив с ним порядок передачи дел.
• Сотруднику надоело выполнять однообразную работу, он устал. Решение:внести в работу разнообразие. Например, это может быть вовлечение в проект, участие в креативном проекте, наставничество. Возможны варианты смены продуктового ряда (если специфика компании это позволяет), группы клиентов, с которыми сотрудник работает.
• Неприятности в личной жизни. Решение: можно только постараться выяснить, сколько они продлятся, и понять, готовы ли мы ожидать, пока черная полоса в жизни человека закончится.
• У сотрудника проблемы со здоровьем. Решение: аналогично предыдущему.
• Изменился характер работы. Решение: понять, что именно в новых обязанностях вызывает негатив, и либо научить сотрудника решать проблемы, либо расстаться с ним.
• Изменилось окружение. Решение: оцепить, что именно в окружении провоцирует конфликты, и действовать по ситуации
• Ухудшилась ситуация в компании в целом. Решение: в этом случае мы можем либо работать над исправлением ситуации, либо смириться с положением дел, осознавая, что дальше может быть еще хуже.

Проблема 5. Компания интенсивно расширяется. Большинство новых сотрудников явно демотивированы

Причины и решения:

• «Дедовщина». Нередко давно работающие сотрудники ревниво относятся к приходу новичков. Причиной может быть страх потерять свое место, а также зависть к тем, кто приходит «на все готовое». Решение: в такой ситуации стоит обязательно дать «старичкам» гарантии стабильности их собственного положения, а также достаточную дозу признания, чтобы снизить чувство ревности.
• Нет должной адаптации. Решение: необходимо продумать программу адаптации: для каждого нового сотрудника должен быть предусмотрен индивидуальный план и свой наставник.
• Обман кандидатов на этапе интервью, действительность их разочаровывает. Это ошибка интервьюера: если человек изначально настроен на некоторые негативные моменты, то его реакция будет гораздо более адекватной, нежели в ситуации обманутых ожиданий.
• Работа не соответствует квалификации. Решение: ошибка при подборе, нужно найти и устранить ее причины.
• Руководитель не уделяет должного внимания. Решение: научить руководителей правильно строить процесс адаптации сотрудников.
• Не подготовлены рабочие места. Решение: как можно быстрее обустроить рабочие места. Взять за правило не приглашать человека на работу до того момента, пока его место не подготовлено полностью.
• Неясны обязанности и зона ответственности. Решение: составить описание должностных обязанностей, либо аналогичный документ.

Проблема 6. У торгового представителя часто возникают конфликты с клиентами

Причины и решения:

• Отсутствие навыков работы с возражениями и конфликтами. Решение:легко корректируется тренингом или индивидуальным наставничеством.
• Высокая конфликтность как черта характера. Это ошибка при подборе персонала. Решение: с сотрудником лучше расстаться, так как такие черты характера значительной коррекции не поддаются.
• Негативное отношение к людям. Решение: аналогично предыдущему.
• Не повезло с клиентами. Такое бывает, хотя и нечасто. Решение: либо перераспределить клиентов, либо руководителю совместно с торговым представителем разработать техники работы со сложными клиентами.
• Причины конфликтов не связаны с действиями торгового представителя. Бывает, что конфликты обусловлены низким качеством товара либо сервиса. Решение: в такой ситуации торговому представителю требуется особая поддержка и обучение тому, как не принимать негатив на себя.

Надеемся, что с большинством из этих ситуаций вы не столкнетесь. В случае же возникновения проблемы всегда старайтесь сделать как можно больше предположений о причине их появления, затем эти предположения проверить. Только выяснив истинные причины проблемы, начинайте принимать меры.

 

Первоисточник здесь

Также читайте по этой теме

• Двухшаговые продажи. Развитие бизнеса с помощью двухшаговых продаж
• Советы по продажам от Дмитрия Норка (номера 5-7)
• Маска продажника: орудие защиты и нападения