Кто подвержен: заболеть просто, вылечиться сложнее.

В последнее время, когда массово подчеркивается, как важно для компании наличие систем управления взаимоотношениями с клиентами, или иначе, систем CRM, «внедренческая гонка» становится не только основной задачей подразделений маркетинга, обслуживания и ИТ, но и большой проблемой для компании в целом. При этом часто забывают о том, что эффективная система управлений взаимоотношениями с клиентами невозможна без реализации целого спектра мероприятий по разработке и реализации стратегии взаимодействия с этими клиентами. Результат такого «ускоренного внедрения любой ценой», обычно, весьма удручающий. Такой подход иногда называют «CRM-fever» – или, иначе, CRМ-лихорадка.

Как правило, всё начинается с относительно простых и логичных целей. А именно, с желания понять, какие клиенты нам важны, какие цели взаимодействия с ними мы ставим, и какие мероприятия помогут нам этих целей достичь. Обычно, систематический анализ данных о клиентах начинается лишь после того, как кто-либо задаёт правильные вопросы о том, «Какая часть клиентов пользуется нашими услугами постоянно, а какая – периодически», «Сколько у нас клиентов, которые считают нашу компанию надежным партнером (в широком смысле)», «Насколько наши продукты покупаются вследствие привычки, а не превосходства их потребительских качеств», и т.п.

Далее возникает понимание того, что для того, чтобы ответить на эти вопросы, необходимо а) собирать эти данные, б) где-то их хранить, в) как-то их анализировать г) учитывать полученную информацию при дальнейшем взаимодействии. Соответственно, появляется желание внедрить систему CRM. Далее, наступает следующая фаза: пару месяцев изучаем рынок CRM-решений, ещё месяца три (в идеальном случае) ищем и нанимаем консультантов (или персонал в компанию), с которыми пишем требования к системе, ищем интегратора, заключаем контракт и год-полтора-два (а иногда и ещё больше) внедряем систему. А к концу внедрения сталкиваемся с тем, что голая система с теми базовыми данными, которые были доступны на момент её запуска не принесет больших дивидендов бизнесу. И нужно в течении нескольких месяцев её дополнять, создавать аналитические модели, и только после этого можно получить реальный эффект.

Особенно это справедливо в случае, если в компании нет полноценной базы данных клиентов, которую можно быстро перенести в CRM-систему. При этом, аналитиков, которые бы грамотно умели обрабатывать получаемые данные очень мало, а специалистов с солидным профильным опытом в CRM-анализе, которые понимают, что нужно бизнесу, вообще единицы. То есть, от идеи до запуска обычно проходит от полутора до трех лет, прежде чем система может теоретически начать приносить пользу. Обычно к пониманию этих сроков приходят либо перед началом проекта (особенно, с помощью внешних консультантов), либо к середине (когда становится понятно, что излишне оптимистичные сроки не будут соблюдены). К чему это обычно приводит (я рассматриваю идеальный вариант, при условии, что всё пройдёт, как по маслу: оборудование мы купили, систему внедрили, пользователей обучили, данные собрали – на практике обычно путь гораздо более суров и тернист)?

Первый вариант – менеджеры, после правдоподобной оценки сроков и стоимости проекта, отказываются от внедрения, или выбирают «точечный» вариант внедрения с ограниченным охватом бизнес-процессов.

Второй – волевым решением срезаются сроки и бюджет, все начинают реализовывать проект в авральном режиме.

Третий путь – постепенное внедрение, с пониманием того, что предстоит пройти весьма долгий путь. Обычно по нему идут очень немногие. Большинство, вдохновившись идеей, требует результатов «вчера», поэтому очень часто идет по второму варианту. Это классический пример «лихорадки», и в этом случае потенциальные проблемы предсказать несложно. Но, даже если CRM система «правильно внедрена», значит ли это, что мы находимся вне зоны риска?

Предположим, что система была успешно запущена в эксплуатацию в плановые сроки, передана бизнес-пользователям, которые обучены, мотивированы, и предвкушают достижение небывалого прорыва в клиентоориентированности компании. Сможет ли в действительности принести пользу внедренное решение? В умелых руках, безусловно. Как и любой инструмент в руках творческого и заинтересованного в достижении поставленных целей человека, CRM способен сотворить чудеса. Или нанести серьёзный ущерб бизнесу, если действия окажутся несвоевременными, нескоординированными и неэффективными. С какими сложностями может столкнуться бизнес даже при идеально внедренной CRM-системе, но без понимания того, как её эффективно использовать?

Чем это грозит: отрицательные примеры и негативные эффекты.

Проблемы могут начаться даже с момента, когда вследствие неточной сегментации или неправильного понимания потребностей целевой группы происходит коммуникация предложений, которые для неё слабо релевантны. В этом случае набор предложений, специально созданных для того чтобы повысить удовлетворенность или лояльность потребителя, снижает её. Отличным примером может служить, например, рассылка предложений, направленных на молодежную аудиторию, случайным образом, или при низкой точности модели, определяющей принадлежность к сегменту.

Особенно ярко это может проявляться тогда, когда целевая коммуникация предлагает не только специфические продукты, например, для контент-провайдеров это рингтоны, поздравления, забавные СМС сообщения, но и адресуется с использованием молодежной лексики. При получении таких сообщений людьми старшего поколения, бизнесменами, да и просто занятыми людьми такая коммуникация не вызовет ничего, кроме раздражения, соответственно, эффект будет противоположен ожидаемому. Поэтому, нужно быть особенно внимательным и осторожным при планировании целевых CRM кампаний как на уровне создания предложений, так и на уровне определения и выбора целевой аудитории.

Слаборелевантные CRM-коммуникации – одна из наиболее широко распространенных проблем. Не меньшие проблемы начинаются и тогда, когда существует ограниченное понимание того, как применять данные, собранные с помощью системы. Вот пример такой ситуации: допустим, ритейл компания внедрила систему CRM с целью узнать, кто покупает продукты определенного типа, и с какой частотой. После внедрения собранные данные были проанализированы, выбраны целевые сегменты на основе регулярности совершаемых покупок одного типа. Каждому покупателю предлагалась скидка при покупке определенных продуктов в зависимости от того, к какому сегменту он принадлежал.

Казалось бы, верная стратегия, направленная на укрепление лояльности клиентской базы. Что происходит в результате? После того, как клиенты поняли, что они могут получить скидки на определенные группы товаров, они сконцентрировали свой профиль потребления вокруг наиболее выгодных для них предложений. И поступили правильно и ожидаемо. В результате, компания потеряла около 10-15% выручки. При этом количество клиентов практически не изменилось, частота покупок осталась такой же, объём закупок также существенно не изменился. Почему? Потому что человек, покупающий один тюбик зубной пасты в месяц, не станет покупать три. Точнее, возможно и станет, если ему предложить скидку за объём, но раз в три месяца. Точно так же, практически любой продукт обладает выраженным пределом потребления. Гораздо эффективнее было в качестве целевой аудитории рассматривать не тех, кто уже потребляет «по максимуму» (а именно они попадут в сегменты регулярных потребителей), а тех, кто обладает потенциалом к росту потребления целевого продукта. Адресно определить таких клиентов можно, анализируя структуру потребления покупателей, склонности к потреблению, и предлагая взаимодополняющие и взаимозаменяющие типы продуктов. Это отдельная и непростая задача, но без её решения эффективное внедрение любой CRM-системы оказывается под вопросом.

Как противостоять: перестройка картины мира, новый взгляд на клиента.

Что мы имеем в обеих случаях? Внедренную CRМ систему, собранные и упорядоченные знания о клиентах, и отсутствие понимания того, как эффективно их использовать.

То есть, важно не просто получить знания о клиентах или абонентах, гораздо сложнее синхронизировать эти знания с моделью, позволяющей предсказывать поведение клиентов в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Вот другой пример, на сей раз, положительный. Основная задача – научиться автоматически предугадывать возникающие потребности клиента и предлагать им набор продуктов, максимально их удовлетворяющий. Все прекрасно знают, что профиль потребления многих продуктов обладает ярко выраженной периодичностью. Например, если мы покупаем пену для бритья, то заканчивается она обычно через какой-либо промежуток времени, например – месяца через два. Причем, как обычно, в самый неподходящий момент. А купить новый тюбик или недосуг, или просто многие забывают об этом в магазине.

Что происходит, если ваш магазин, например, крупная торговая сеть «знает», что обычно каждые два месяца вы покупаете пену для бритья? (А узнать это, между прочим, вполне реально, если идентифицировать покупки, совершаемые вами и членами вашей семьи). Вполне реально также напомнить вам о том, что два месяца прошли, и возможно, старый тюбик уже заканчивается, и предложить, для примера, не просто пену, а новый гель для бритья с улучшенными свойствами, и, если мы знаем, что этот человек регулярно покупает лезвия определенного типа, дополнительно предложить комплект сменных лезвий для бритвы с небольшой скидкой. Сделать это возможно и при оплате покупок на кассе, или даже в торговом зале. Что это для потребителя? Сюрприз, приятная неожиданность, конкурентное преимущество данной сети? Конечно. Увеличит ли это его лояльность? Безусловно. Потеряет ли компания на этом? Практически ничего, скорее выиграет, ведь она продала вам более дорогой гель, да ещё и комплект лезвий, который иначе вы купили бы «при случае» в первом попавшемся магазине возле дома, когда в этом возникла бы неотложная потребность.

Если вы сможете научиться отделять тех, кто каждую пятницу покупает нефильтрованое пиво от тех, кто каждый понедельник покупает стиральный порошок, и поймете, почему происходит именно так – с этим пониманием вы найдёте и ключ к сердцам покупателей. А теперь задайте себе вопрос, многие ли из тех, кто внедрил у себя CRM системы и гордится этим, сумели реализовать подобные бизнес-процессы, которые бы выгодно отличали производимое на клиентов впечатление от того, что реализуется их конкурентами? Когда в последний раз вы рассказывали своим друзьям или знакомым о том, как вас удивило отношение в супермаркете, аптеке или в магазине-салоне продаж? Хотя нет, наверное, всё же удивляло, только отнюдь не в позитивном смысле. Безразличие продавца, формальное отношение сотрудников компании к вашим просьбам, непрофессионализм техподдержки, – всё это также очень часто нас неприятно поражает, и является элементом глобального CRM-контекста компании, который реализуется каждый день, и без внедрения многомиллионных систем. При этом, суммарный негативный эффект может превосходить самый позитивный бизнес-кейс внедрения суперсовременной CRM-системы. Как говорят в компании «Форд Моторс» – «Culture eats strategy for breakfast», то есть, «Культура ест стратегию на завтрак». И под этим невозможно не подписаться, ибо эти слова появились в результате понимания того, почему в течении ряда лет компания терпела миллиардные убытки.

Приведу и другой пример, пример американского подростка Тома, которого поставили в супермаркет упаковывать вещи покупателей на кассе. Он заворачивал их покупки в стандартную упаковочную бумагу, был обычным помощником кассира, частичкой гигантского механизма. Но, в какой-то момент, менеджеры обратили внимание, что очередь в кассу, где работал Том, стала гораздо длиннее чем в соседние кассы. Через какое-то время очереди стали ещё более длинными. Начали выяснять, в чём же тут дело? Оказалось, этот парень перед тем, как начинать рабочий день, каждый день писал на упаковочной бумаге новую фразу – «мысль дня», как он её называл, адресованную покупателям. Это не были какие-то заумные изречения, это было просто что-то, что он им хотел сегодня сказать, искренне и от души. И это стало привлекать людей. После этого эту практику переняли и те, кто работал в соседних кассах. В результате, поток покупателей существенно возрос, как и прибыль магазина. Казалось бы, такое небольшое изменение, но адресованное не «от продавца – покупателю», но от человека – человеку, оно затронуло сердца тех кому было направлено, и вызвало ответную реакцию. Так один упаковщик изменил бизнес компании и её точку зрения на покупателей. Трудно найти более впечатляющий, и вместе с тем, простой пример применения технологий управления взаимоотношениями с клиентами.

Для нас это кажется несколько диким, не правда ли? Чтоб человек сам, по собственной воле, без поручений начальства, придумывал какие-то фразы, писал их каждый день на упаковочной бумаге, тратил на это каждый день своё время – многие воспримут такого человека, как «инопланетянина». Скольким из наших людей придет мысль поступить аналогичным образом? Вопрос, безусловно, риторический.

Как получить иммунитет: набор рецептов и профилактика.

Так каким же правилам стоит следовать для того, чтобы реализовать клиенто-центрические инициативы уже сегодня, ставя во главу угла именно бизнес-процессы, а не функциональные возможности CRM-системы? По мнению компании Gartner, есть семь основных правил, которые актуальны для этих целей:

• Действуйте по принципу позитивной обратной связи. Компании, которые не могут осуществлять эффективный отклик на просьбы и предложения со стороны потребителей, сознательно теряют возможности по увеличению количества лояльных и удовлетворенных клиентов. В этом случае необходимо перестроить ваши бизнес процессы так, чтобы учитывать все обращения, хранить и систематизировать их, установить и измерять метрики эффективности взаимодействия и реакции.
• Проектируйте бизнес-процессы «вовне», ориентируя их на внешнее восприятие. Необходимо определить, какие бизнес-процессы являются критически важными для ваших клиентов, и подходить к их разработке и изменению с позиции приоритезации позитивного впечатления со стороны клиентов, и лишь затем – с позиции сокращения затрат и оптимизации операционной эффективности. Измеряйте показатели удовлетворенности и лояльности клиентов, сделайте их частью вашего бизнес-плана.
• Работайте, как единый организм, обеспечьте последовательность во всех взаимодействиях. Обеспечьте создание единого коммуникационного центра и информационного хранилища, в котором бы учитывались взаимодействия с клиентом по каждому из каналов, а информация о клиенте, его запросах, проблемах, статусе их решения была бы доступна сотрудникам всех подразделений, участвующих во взаимодействии с ним.
• Будьте открыты. Задумайтесь над тем, как вы можете помочь клиенту взаимодействовать с вашей компанией, как сделать удобным получение информации о вас и наоборот, высказывание своих пожеланий и предложений в ваш адрес. Старайтесь строить политику взаимодействия на прозрачности взаимоотношений, будьте понятными и дружественными, ориентируя ваши процессы. Для примера, можно начать с реализации возможности круглосуточного обслуживания в контакт центре, развивать имеющиеся каналы и создавать новые, например, организовывать web-сообщества вокруг продукта или бренда.
• Персонализируйте продукты и впечатления от взаимодействия с компанией. Важно понять, в чем разница между теми, с кем вы постоянно взаимодействуйте? Допустимо ли относиться ко всем «под одну гребенку», и как вы сможете выиграть, если предложите вашим клиентам продукты, специально подобранные и настроенные под них, обеспечите «персонализацию впечатлений». Если вы выпускаете сноуборды, то позвольте вашим потенциальным клиентам выбрать модель, не только исходя из роста, стиля катания и опыта – добавьте, к примеру, возможность нанесения индивидуального рисунка из коллекции на вашем сайте, а также имени, фотографии – это не останется незамеченным. То же самое касается сервиса – чем более персонализированный подход вы сможете внедрить, тем более лояльными будут ваши клиенты. Поэтому, рост стоимости при организации персонализированного взаимодействия будет окупаться более долгосрочными и прибыльными отношениями, это повлияет на возврат инвестиций в персонализированный подход.
• Меняйте отношение и поведение внутри компании. Действия ваших сотрудников напрямую влияют на впечатления клиентов от взаимодействия с вашей компанией. Эти действия напрямую зависят того, как у вас в компании воспринимают клиентов, как относятся к ним. Изменить это отношение можно тремя способами: принимать на работу сотрудников с «правильным» отношением, создавать и культивировать внутренние стандарты взаимодействия, организовывать практические занятия, тренинги и программы мотивации сотрудников, направленные на поощрение тех, кто добивается максимальной удовлетворенности и лояльности ваших клиентов.
• Создайте единое поле взаимоотношений с клиентом. Проектируйте ваши активности, управляя тем, какое впечатление оказывает взаимодействие с вашей компаний. Это касается всего – начиная от рекламных сообщений и заканчивая внешним видом тех, кто постоянно находится в контакте с клиентом.

Будьте здоровы!

Эти рекомендации – лишь первый шаг к тому, чтобы клиенты по-другому взглянули на наш бизнес, на те продукты, которые мы предлагаем, на тот сервис, который мы оказываем. В конце концов, мы никогда не говорим нашим клиентам, какую CRM систему мы используем, какой бренд стоит за ней, и сколько миллионов стоило её внедрение. Им это абсолютно не интересно. Потому что сама по себе система CRM, насколько бы функциональной и совершенной она не была, не представляет для них никакой ценности. Ценно для них лишь то, что они способны увидеть, почувствовать. Значит ли это, что эти приложения совершенно бесполезны? Нет, и ещё раз нет. Просто нужно вспомнить тот очевидный факт, что наличие инструмента не гарантирует результата само по себе. И внедренцы, даже очень профессиональные, не смогут заменить бизнес-пользователей при реализации CRM-проекта. Как бы ни был профессионален скрипач, даже если у него в руках отличный скальпель, он не сможет удалить аппендикс. Если вам продали и внедрили (или вы сами разработали) CRM систему, то для того, чтобы научиться извлекать из неё пользу, потребуется немало времени и усилий, и в первую очередь, ваше собственное понимание бизнеса и его стратегическое видение. Но результат может превзойти и ваши ожидания, и ожидания ваших клиентов. Поэтому, остаётся лишь пожелать здоровья и долголетия вашему бизнесу!

Первоисточник здесь

Также читайте по этой теме

• Три модели онлайн сообществ
• Основные части CRM
• Пришло время переезжать в сеть?