Во многих отраслях имеется значительное число конкурентов, и всех их невозможно проанализировать. Часто не представляется возможным проанализировать тридцать конкурентов, не говоря уже о сотнях. Концепция стратегических факторов поможет вам облегчить процесс анализа конкуренции. Сведя это количество к небольшому числу стратегических факторов, можно сделать анализ компактным, осуществимым и более полезным.

Разбивка на стратегические группы может также улучшить качество принимаемых инвестиционных решений. Вместо того, чтобы определять, в какие отрасли следует вкладывать средства, решения могут приниматься о том, в какую стратегическую группу следует инвестировать. Одной из стратегических задач может стать инвестирование такой стратегической группы, в которой потенциал и квалификация могут быть использованы для создания конкурентного преимущества.

Таким образом, на действия конкурентов оказывают влияние следующие девять элементов.
1. Финансовые результаты: объем, рост и прибыльность. Уровень и рост сбыта и рыночной доли являются показателем жизнеспособности деловой стратегии. Поддержание сильной рыночной позиции или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и хорошей стратегии. По контрасту с этим ухудшающееся положение на рынке может служить признаком финансовых или организационных трудностей, которые могут отрицательно повлиять на заинтересованность и способность фирмы придерживаться той или иной стратегии.

После размера и роста была названа прибыльность. Фирма, получающая значительные прибыли, обычно имеет доступ к капитальным ресурсам для инвестиционных вложений, если только холдинговая компания (управляющая компания может по своему усмотрению достаточно быстро перебрасывать ресурсы из одной области бизнеса в другую) не решила «доить» эту фирму. Компания, которая несла убытки на протяжении значительного периода времени или прибыльность которой резко упала, может иметь трудности в получении капитальных ресурсов как из внутренних, так и из внешних источников.
2. Стратегия имиджа и позиционирования. Краеугольным камнем деловой стратегии является такого рода ассоциация, как «самый прочный» грузовик, «наиболее долговечный» легковой автомобиль, «самое миниатюрное» электронное оборудование или «наиболее эффективное» моющее средство. Чаще всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие «неосязаемые» элементы, как качество, новаторство или охрана окружающей среды. Полезно определить имидж основных конкурентов, а также то, как воспринимаются их торговые марки.

Имидж конкурента и позиционная информация могут быть частично определены на основе изучения его продукции, рекламы, упаковки и действий, но зачастую исследования потребителей помогают обеспечить получение объективной картины. Традиционный подход — начать с качественного исследования покупателей, чтобы выяснить, как они воспринимают торговую марку фирмы. Каковы их ассоциации? А что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?
3. Цели и степень вовлеченности конкурентов. Зная цели конкурента, вы можете сделать прогноз о том, довольны ли они результатами своей деятельности или могут последовать стратегические изменения. Финансовые цели конкурента могут послужить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибылей являются сравнительно долгосрочными. В частности, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности? Нефинансовые цели тоже могут быть хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Или расширить распределительную сеть? Такие цели являются хорошим показателем будущей возможной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании конкурента (если она существует) также имеют большое значение. Каковы в настоящее время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании? Если филиал не работает так же хорошо, как и холдинговая компания, может быть оказано давление для того, чтобы либо улучшились результаты, либо будут уменьшены инвестиции. Ключевое значение имеет роль, которая отведена филиалу. Является ли компания важной с точки зрения долгосрочного планирования? Находится ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для обеспечения инвестирования в другие области? Работает ли филиал успешно совместно с другими отделениями? Имеет ли по каким-либо причинам холдинговая компания «эмоции» по отношению к филиалу?
4. Существующие и прошлые стратегии конкурентов. Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. В частности, должны быть отмечены стратегии, провалившиеся в прошлом, так как такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова. Также знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста. Если была обнаружена стратегия дифференциации, в какой мере она относится к диапазону продукции, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке? Если задействована низкозатратная стратегия, основывается она на экономии вследствие масштаба производства, на опыте, производственных мощностях и оборудовании или на доступе к сырью? Какова структура затрат? Если просматривается стратегия концентрации, опишите размах ведения деятельности.
5. Организация и культура конкурента. Знание истории и опыта высшего руководства конкурента может помочь предугадать будущие действия. Привлекаются ли менеджеры по маркетингу, инжинирингу, с производства? Пришли ли они по большей части из другой отрасли или из другой компании?

Организационная культура, при поддержке инфраструктуры, системы и кадров, часто оказывает значительное влияние на стратегию. Ориентированная на снижение затрат организация с жесткой структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие методы управления, может иметь проблемы, если она решит заняться новаторской деятельностью или принять агрессивную стратегию с ориентацией на рынок. Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторство и принятие рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат. Такие организационные элементы, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий.
6. Структура затрат. Знание структуры затрат, конкурента, в особенности если конкурент полагается на низкозатратную стратегию, может служить показателем будущей стратегии ценообразования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки безубыточности. Такую информацию легко получить, и она послужит показателем структуры затрат:

• количество сотрудников с приблизительной разбивкой на непосредственно занятых в производстве (переменные затраты на рабочую силу) и на обслуживающий персонал (эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат);
• относительная стоимость сырья и закупаемых материалов;
• инвестиции в текущие запасы, здания и оборудование (также постоянные затраты);
• уровень зарплаты и количество производственных участков (на которых основывается детализация постоянных затрат).

7. Входные барьеры. Входные барьеры являются показателем степени вовлеченности фирмы. В их числе можно назвать:

• специальное оборудование и другие активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций, и которые поэтому имеют низкую цену списания;
• постоянные затраты, такие как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии;
• отношения с другими отделениями фирмы с точки зрения имиджа фирмы или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта;
• правительственные и социальные барьеры;
• эмоциональная привязанность к бизнесу или к сотрудникам, что влияет на экономические решения.

8. Оценка сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность фирме придерживаться различных стратегий. Желательной схемой является разработка стратегии, которая позволит противопоставить «наше» преимущество слабости конкурента, определив для нас ключевые факторы успеха. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди всех выбранных факторов. Затем проставляются оценки по каждому фактору для нашего предприятия и нескольких основных конкурентов в выбранной нами шкале. Затем вычисляется суммарная взвешенная оценка.
9. Система распределения. В анализ этой системы можно включить три типа вопросов:

• Каковы альтернативные каналы дистрибуции?
• Какими являются тенденции? Какие из каналов приобретают все большее значение? Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем?
• Кто имеет наибольшее влияние на каналы и каким образом это влияние может сместиться?

Возможность выхода на эффективную и действенную распределительную систему зачастую является ключевым фактором. Альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров — насколько прямым является канал. Некоторые компании осуществляют сбыт непосредственно через своих специалистов. Другие продают через собственные розничные магазины. Многие продают предприятиям розничной торговли, через дистрибьюторов или иных посредников или пользуются какой-либо комбинацией каналов. Фирмы, наиболее непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом. Они же принимают на себя самый большой риск. Анализ вероятных или имеющихся изменений в системе каналов распределения может иметь большое значение в понимании рынка и ключевых факторов успеха.

Первоисточник здесь

Также читайте по этой теме

• Разрабатываем стандарты Эффективной Системы Продаж
• Возможные трудности при внедрении CRM
• Статья: «СЕДЬМОЕ ИЗМЕРЕНИЕ: можно ли измерить лояльность ваших клиентов?» (Текст для тех руководителей, которые устали верить в сказки)