ЗАЧЕМ ЭТО ЧИТАТЬ?

Тема лояльности постоянно на слуху. Понятно — бизнес ищет «универсальное средство», которое позволит гарантировать успешность.

Любая компания в идеале хочет роста прибыли и уверенности в том, что этот рост будет вечным.

Но волшебные пилюли бывают лишь в сказках, а решения, предлагаемые сегодня шаманами, знахарями и, страшно сказать, учёными, вполне соответствуют состоянию знаний по вопросу лояльности.

 

Это и стало одной из причин проведения тщательных исследований и создания «Модели Трёх Ключей^ТМ», которая позволила не только получить ответы на вопросы о лояльности и мотивации Клиентов и Сотрудников¹, но сформулировать эти ответы простыми словами и, внимание! — дать читающим этот текст практикам в руки совершенно конкретные и эффективные инструменты повышения прибыльности их бизнеса.

Конечно, статья — это не книга, не учебное пособие и не консультация, но благодаря этой статье Вы сможете увидеть, а значит и исправить основные ошибки. И улучшить результаты вашего бизнеса.

 

КРАТКИЕ ОСНОВЫ МОДЕЛИ²
(в самом деле, очень краткие, подробнее — см. список литературы в конце текста)

Первое, что следует понять:

СОСТОЯНИЯ КЛИЕНТОВ.

Каждый клиент в любой момент времени по отношению к любому бизнесу³ находится в определённом состоянии.

Покупатель всегда чем-то руководствуется, принимая решение о том, у кого покупать. На ваш прямой вопрос он может ответить «я сделал это не задумываясь». Однако, в результате исследований мы смогли выявить, что действительно важно для Клиента при принятии этого решения.

Мы выделили «состояния клиентов» и сгруппировали их на основании истинных причин, по которым человек покупает Ваш товар или услугу. Групп оказалось немного…

ВАЖНО:

Установлено, что состояния клиента могут меняться при изменении ситуации, с течением времени и т.д. На понимании этого можно и нужно основывать действительно эффективные продажи и маркетинг.

 

В этой статье мы покажем состояния покупателей на примере клиентов продуктовых магазинов. Потому, что любой читатель легко может представить себя в описанных ситуациях. Если бы мы воспользовались в качестве примера, скажем, опытом компании, производящей и продающей подъёмно — транспортное оборудование, многим читателям для того, чтобы получить пользу от таких примеров, пришлось бы воспользоваться дополнительной литературой, а нам — написать кучу разъясянющих примечаний и комментариев.

Поэтому — всё на примере розничной торговли продуктами.

ВАЖНО:

Всё, о чём мы Вам расскажем, работает не только для продуктовых магазинов, а и для любого другого бизнеса, предлагает ли он товары или оказывает услуги, его Клиенты всегда находятся в одном из шести состояний.

 

Итак, СОСТОЯНИЯ КЛИЕНТОВ:

1. Случайный (вынужденный) покупатель. Вы идёте по улице, захотели пить. Увидели магазин, зашли, купили бутылку воды.
   Значение для бизнеса: Часто (особенно в B2С) такие клиенты создают существенную часть оборота. Влиять на них почти невозможно, изредка удаётся заставить купить что-то очень соблазнительное «3 по цене 2».
   Кстати, сейчас самое подходящее время для того, чтобы Вы ответили на вопрос: «А кто в моём бизнесе — случайный покупатель?». И дальше отвечайте на этот вопрос для каждого состояния. Записывайте ответы на лист бумаги, или компьютерный файл. Они пригодятся Вам для того, чтобы повысить эффективность бизнеса.
2. Просто покупатель. Вы иногда заходите в магазин, потому что он находится рядом с домом, офисом, фитнес-клубом и т.д. Как правило, решающее тут: «нужно купить что-то или пойти куда-то, а я знаю, где это продаётся по дороге к … или рядом с … ».
   Значение для бизнеса: Похоже на предыдущую группу, но «просто покупатель» , как правило, покупает периодически. Кроме того, для него ключевое то, что он знает о Вас, о том, где Вы находитесь и что предлагаете. С ним можно работать и можно планировать взаимодействие.
3. Постоянный (мотивированный) покупатель. Вы часто заходите в этот магазин, потому что он соответствует набору ваших требований, по цене, качеству, уровню и скорости обслуживания и т.д., или является наилучшим компромиссом сочетания этих критериев. «Соотношение цена/качество»- эта фраза тут очень уместна.
   Значение для бизнеса: Самый невыгодный клиент. Бизнес, как правило ошибочно называет его «лояльным», клиент и сам готов поддержать это заблуждение. Он говорит: «Я лоялен к этому магазину». Он и правда ценит магазин за акции, распродажи и скидки, на которые почти всегда живо реагирует. Конечно, магазином тратит на всё это уйму денег. Тем не менее, как только конкурент предложит «лучший набор объективных условий», такой покупатель переметнётся к конкуренту, не испытывая сомнений, сожалений или угрызений совести. Благодаря стремлению угодить таким клиентам Вы вынуждены постоянно проводить акции со скидками и увеличивать бонусные баллы.
   Единственный плюс: Вы тоже можете переманивать таких клиентов у соседей⁴.
4. Лояльный покупатель. Вы достаточно часто заходите в этот магазин. Потому что Вам нравится в него заходить…
   Значение для бизнеса: Для многих бизнесов это самый выгодный клиент. Он выбирает магазин, фирму, бренд, не вдаваясь в подробности, детали и расчёты. Конечно, бизнес должен поддерживать такое отношение клиента. Как? Об этом кратко — немного позже, а подробно — в других статьях и на тренингах.
5. Приверженец. Ясно, что товар или марка, с которыми связан этот магазин, выглядят достойными Вас. Или Вы хотите выглядеть так, как выглядят люди, которых достойна эта марка.
   Значение для бизнеса: Бизнесы, имеющие приверженцев, знают, что те готовы прощать многое. Почти всё. Они готовы копить, если нужно, деньги. Стоять в очередях⁵. Не знать, что делать с этим, после того, как купят. Понимать, что это имеет кучу недостатков, но яростно спорить, защищая свой «выбор». Приверженец — очень выгодный покупатель.
6. Фанатик. Для фанатика бренд является смыслом, целью существования. Отличный пример — фанатики футбола или звёзд шоу-бизнеса. Как правило, это не вполне нормальные люди, их социальный статус низок. Они чаще «добывают» пропуск, чем покупают билеты. У них случается истерика, если удаётся увидеть кумиров вблизи. Покупательская способность фанатиков стремится к нулю.
   Значение для бизнеса: очень специфично. Некоторое количество фанатиков необходимо для того, чтобы создавать «привлекательный» образ для масс приверженцев. В основном⁶, это касается спорта и шоубиза.

Важно понимать вот что: «приверженцы» смотрят на «фанатиков» и хотят быть такими, как те. Приверженцы ведь не знают о том, что фанаты — сумасшедшие. На самом деле, они хотят не «быть», а «выглядеть» такими, как фанаты. Разница в этом самом слове «выглядеть». Оно вообще определяющее для приверженца.

Разницу между фанатиком и приверженцем очень важно чётко видеть и понимать, если Вы делаете деньги в спорте или шоу-бизнесе, а также, если Вы родитель ребёнка — тинейджера.

Ещё две мысли, и можно двигаться дальше

1. Приверженцев имеют далеко не все бизнесы (хотя наш опыт консультирования приводит к тому, что эту выгодную группу клиентов можно сформировать для самых разных и порой неожиданных направлений деятельности).
2. Что касается фанатиков, думаем, что Вы уже решили, нужны ли они Вашему бизнесу.
   По крайней мере, мы для себя уже решили.

А теперь давайте разберёмся с тем, что и как на самом деле измеряют различные специалисты в то время, как говорят нам с вами, что они «измеряют лояльность клиентов».

ВСЕМ ВЫЙТИ ИЗ СУМРАКА!

Вот наиболее популярные методы «измерения лояльности».

МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ

1. Метод Фредерика Райххелда (NPS):
   спросить «порекомендуете ли вы марку своим знакомым?» и попросить ответить в баллах, означающих «с какой вероятностью они это сделают» от нуля до 10.
   Этот метод сегодня набирает популярность в России. Во многих статьях и отчётах мы встречаем гордые реляции о его внедрении. Увы, NPS — один из методов, которые помогают бизнесу наиболее эффективно заблуждаться относительно истинного положения вещей.
   Почему? Всё просто: даже по честным признаниям⁷ тех, кто его активно использует, увидеть устойчивую связь этого коэффициента с какими-то важными для бизнеса показателями не удаётся. Ни с частотой, ни с размером покупок, ни с прибыльностью бизнеса…
   Что же не так в этом методе? Всё. Человек, которого о чём-то спрашивают «в лоб», всегда даёт социально приемлемый ответ. То есть такой ответ, который по его мнению, не повредит его имиджу в глазах спрашивающего.
   Метод несостоятелен. На «результаты по NPS» существенно влияет даже изменение собственного мнения интервьюера относительно бренда, лояльность к которому исследуется. Эксперименты подтвердили⁸: если опрос по NPS проводится сотрудником компании, отношение к которой исследуется, результаты (средние «уровни лояльности по NPS») получаются выше на 1-3 пункта, чем если опрос проводят нейтральные представители компании-исследователя.
2. DDBL (Definition DRIVERS of Brand Loyalty)
   загадочная полусекретная методика РБК. Выявляются некие «драйверы лояльности», проще говоря, параметры марки. И утверждается, что, управляя ими, можно управлять лояльностью. При этом используют буквально «всё, до чего можно дотянуться»: «оценки вероятностей совершения респондентами повторных покупок, показатели, направленные на выявление степени приверженности к бренду, оценки респондентов относительно рекомендаций своим родственникам и знакомым по покупке товаров определенного бренда, а также специальные характеристики бренда — «драйверы», позволяющие управлять уровнем лояльности потребителей.»⁹
   Согласитесь, это чем-то похоже на то, каким образом операторы сотовой связи создают тарифы. Такие, чтобы их невозможно было сравнить не только с тарифами конкурентов, но и со своими «соседними».
   Итак, суть метода — собрать все возможные данные и сказать, что их высокопрофессиональная обработка даст волшебный результат — почему бы и нет, мощности современных компьютеров позволяют.
   Будете ли вы считать это эффективным методом «измерения лояльности», целиком и полностью зависит от степени вашей доверчивости.
3. Метод без красивого названия.
   Просто задаётся вопрос «лояльны ли вы к марке?»
   Этот вариант — предтеча метода NPS. Поскольку этот метод старше, чем NPS, его бессмысленность ещё более очевидна. Чтобы в этом убедиться, достаточно поставить себя на место опрашиваемого клиента. Конечно, не самый профессиональный эксперимент, но здесь более сложный и не нужен..
   ЭКСПЕРИМЕНТ:
   Выберите бизнес, в сути которого вы не разбираетесь, а только покупаете у него что-то время от времени. Представьте, что к вам в момент покупки подошла симпатичная девушка (или наоборот, юноша — кто вам больше нравится) и вы услышали вопрос: «лояльны ли вы к нашей марке?»
   Практики рынка — и маркетологи брендов и исследователи сходятся в одном: в большинстве случаев респондент хочет понравиться интервьюеру.
   Ну и чего тогда стоит Ваш ответ на вопрос о «лояльности к нашей марке»?
4. Тоже простой метод: подсчёт частоты покупок.
   Если клиент совершает покупку марки чаще какой-то заданной величины, считается, что он лоялен.
   Внимательный читатель уже понимает, более вероятно, что этот покупатель не лояльный, а, постоянный. И эта постоянность никак не связана с лояльностью. То, что бизнес хронически путает постоянного покупателя с лояльным, генерирует огромные расходы на «оплату псевдолояльности». Зато даёт работу батальонам пионеров-маркетологов.
5. Вычисление доли покупок этой марки среди покупок аналогичных товаров.
   Если процент выше определённого, это называется лояльностью.
   То же самое, что и п.4
   Более частый выбор покупателем марки ничего не говорит нам о лояльности к ней.
6. SCR (share of category requirements) или он же — SOR (share of requirements).
   Доля респондентов использующих сейчас (купивших последний раз) марку и уверенных, что предпочтут её при следующей покупке.
   Метод, как бы умножающий результат метода № 4 на результат метода № 3. Требует больше затрат, чем любой из них, поэтому, вероятно, вызывает больше уважения. Мы привыкли верить, что «дороже» значит «лучше».
   Кстати, этот фокус работает не только в исследованиях.

• 6-а. Также (мы слышали, но не видели) существует такой подвариант предыдущего метода:
  Вероятностный метод Пиоше (Pioche).
  На основе анализа предыдущих покупок рассчитывается вероятность покупки анализируемой марки.
  Этот метод выглядит самым научным из всех перечисленных. Действительно, имея большую базу для анализа, можно с определённой точностью предсказывать будущее поведение покупателя. При очень большой базе, наверное, можно предсказать поведение покупателя в случае снижения цен конкурентами, изменения погодных условий, проведения Вами акций и т.д. (если всё это вводилось ранее в базу) Даже если принять, что метод действительно позволяет прогнозировать повторную покупку, остаётся прежний вопрос: какое это имеет отношение к лояльности?
  Да, лояльный покупатель с высокой вероятностью не приобретёт другую марку.
  Но покупатель, приобретающий марку изо дня в день вовсе не обязательно лоялен.

 

НА ЗЛАТОМ КРЫЛЬЦЕ СИДЕЛИ…

НЕУЖЕЛИ СЛЕДУЕТ ОТКАЗАТЬСЯ ОТ ИЗМЕРЕНИЙ?

Безусловно, от измерений, подобных описанным выше следует отказаться и чем скорее, тем лучше.

По нашему опыту, чаще всего проблема с отказом состоит лишь в том, что маркетологу трудно ответить на простой вопрос руководителя: «для чего же мы всё это время тратили деньги на такие исследования?».

И всё же, лучше сейчас ответить на этот вопрос, чем через полгода или год, потеряв время и деньги.

Вместо того, чтобы выяснять количество тех, кто обещает вас порекомендовать или утверждает, что лоялен к вашей компании, давайте проведём полезное исследование и определим сколько в данный момент клиентов находится в каком состоянии:

• Случайный (вынужденный) покупатель,
• Просто покупатель,
• Постоянный (мотивированный) покупатель,
• Лояльный покупатель,
• Приверженец,
• Фанатик (впрочем, фанатиков может и не быть)

 

ЧТО ДАCТ ВАШЕМУ БИЗНЕСУ СЕГМЕНТАЦИЯ КЛИЕНТОВ ПО СОСТОЯНИЯМ?

• Во-первых, проведя сегментацию, Вы узнаёте реальную картину своего рынка. То, чего не знает ни один из ваших конкурентов.
• Во-вторых,Вы сможете гораздо более эффективно воздействовать на своих Клиентов. О воздействии на Клиентов мы более подробно рассказываем в других статьях, посвящённых «Модели Трёх Ключей^ТМ»¹⁰.
• В-третьих,Вы видите и понимаете как Ваши конкретные действия влияют на каждого из Ваших клиентов.
• В-четвёртых, Вы понимаете, каким образом можно теперь переманивать клиентов у конкурентов¹¹.
• В-пятых, Вы сможете осознанно планировать изменения в ассортиментной и ценовой политике. Вы прогнозируете результаты этих изменений не наугад, а руководствуясь знаниями о том, что действительно важно для Ваших клиентов.
• И это только общие возможности — то, что наверняка получает каждый бизнес, применивший «Модель Трёх Ключей^ТМ» Всегда есть и индивидуальные результаты, те, которые присущи конкретному бизнесу, рынку, компании.

 

Как получить информацию о состояниях клиентов? Одного, «общего» рецепта нет.

 

Сегодня мы можем сказать, что в каждом конкретном случае необходим индивидуальный подход. Любой бизнес, как и любой человек имеет свою специфику. Определение этой специфики — задача иногда более, иногда менее сложная. Сложность зависит от множества факторов.

Но как и люди, компании и их бизнесы имеют общие черты. Это позволяет нам говорить об общих принципах определения состояний покупателей.

Вот краткое изложение этих принципов¹².

1. Выделяются клиенты, находящиеся в состояниях «Случайный (вынужденный) покупатель» и «Просто покупатель». Мы задаём вопросы, соответствующие логике бизнеса и удостоверяемся, что основной причиной приобретения товара именно здесь для этих покупателей является «место» (в первом случае) или «действие» (во втором). То есть он купил «потому что это продавалось именно тут». Или «он купил (по пути) тут именно потому что нужно было купить».
2. Определяя покупателей, являющихся «постоянными или мотивированными», мы помним, что их отличительная черта — чётко знают, почему выбрали именно этот магазин или фирму. И если «случайный» или «просто покупатель» купил бы товар в любом другом магазине (другой марки или у другого поставщика) окажись тот в это время и на этом месте, то постоянные (мотивированные) покупатели оперируют в основном такими категориями, как «соотношение цена/качество», «хороший (отличный, удовлетворительный) ассортимент», «качественные товары», «справедливые цены», — они почти всегда оценивают предложение.
   Хотя они часто говорят, что «любят» этот магазин (марку, поставщика), они всегда могут чётко сформулировать «за что» они его любят.
3. Для того, чтобы выделить «приверженцев», (для каждого бизнеса по-разному) задаются вопросы, позволяющие идентифицировать людей, которые являются клиентами бренда «потому что этот бренд выглядит определённым образом». Конкретные вопросы зависят от отрасли, вида бизнеса и того, что мы уже знаем о его клиентах.
4. «Лояльные покупатели» как правило, говорят «я люблю этот магазин/бренд/поставщика», но не могут объяснить, почему именно они их любят.

Четыре приведённых выше пункта — не алгоритм и не последовательность действий, а только наиболее общие принципы, на которых строится сегментирование клиентов по их состояниям.

Вопросы для выявления состояния клиента каждый раз формулируются заново и готовый список таких вопросов вместе с алгоритмом определения состояний покупателей становится коммерческой тайной каждого конкретного Заказчика¹³.

Читатель, который не просто читал статью, а изучал её, прекрасно понимает, почему. Кстати, именно поэтому мы, обычно, берём на себя обязательство определённое время не работать с конкурентами Заказчика.

 

ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ?

Мы посоветовали бы начать с этих шагов:

1. Определите (хотя бы приблизительно) соотношение клиентов, находящихся в каждом из состояний.
2. Есть такое правило: Лояльный клиент не требует от вас ничего, кроме ответной лояльности. Подумайте, лоялен ли ваш бизнес к клиенту? Проанализируйте — так ли это в реальности?
3. Определите (тщательно и вдумчиво) целевое соотношение состояний клиентов. То есть опишите, какими бы вы хотели видеть своих клиентов. Обязательно поясните — почему именно так.
4. Посмотрите на разницу между «есть» и «хотим». Подумайте, как можно перевести клиентов из одного состояния в другое.
5. И после того, как Вы уже придумаете эти неправильные действия по «переводу» клиентов в другие состояния, почитайте другие статьи, рассказывающие о «Модели Трёх Ключей» или обратитесь к нам, мы подскажем направления движений.

 

Мы желаем вам успеха в вашем бизнесе!

 

---

Список литературы по теме «Модель Трёх Ключей^ТМ»:
(по состоянию на 20 июля 2011 года.
Актуальный список литературы по этой теме всегда на сайте компании TCG)

1. «Вся правда о лояльности ваших клиентов» — Журнал Маркетинг PRO 7/8-2010, на сайте компании TCG
2. «Потребителя цепляют внутренние пружины наружной рекламы» — Журнал CEO, номер за июль-август 2010, на сайте компании TCG
3. «Борьба с выгоранием сотрудников: 12 самых эффективных советов» — Журнал «Я — номер один», апрель 2011, на сайте компании TCG
4. «Почему на осинке не растут апельсинки» — Журнал LOYALTY.INFO апрель 2011, на сайте компании TCG
5. «Не всё то золото, что блестит». (Программы лояльности, разрушающие лояльность) — Журнал «Я — номер один», июль 2011
6. «Любовь в большом бизнесе — 1» (Лояльность в отношениях между компаниями — миф или реальность?) — Журнал LOYALTY.INFO июль 2011

 

---

¹В этой статье мы используем и описываем лишь часть Модели, касающуюся отношений «Компания — Клиент».
Вторая «сторона» Модели относится ко взаимоотношениям «Сотрудник-Компания».

²Для тех, кто уже знаком с основами Модели. Прочитайте обязательно это описание. Наверняка Вам в голову придут новые идеи. Пропустить описание разрешается только тем, кто принял участие в наших тренингах по теме «Модель Трёх Ключей^ТМ».

³«Бизнесом» в данном тексте мы будем называть бренды, торговые марки, предприятия, людей и т.д. — для каждого конкретного случая именно то и тех, что и кого клиент воспринимает как объект, с которым контактирует.

⁴Особенно теперь, когда вы, в отличие от них знаете, в чём тут соль и перец.

⁵Отличный пример сумки «Birkin bag». Стоимость оригинальной сумки этой марки в США не менее $7500 без налогов, а очередь на её приобретение — не менее двух лет.

⁶Те, кто называет себя «фанатами Apple» на самом деле являются его приверженцами.
Если Вы не поняли эту фразу, перечитайте текст, начиная с «5. Приверженец. Ясно, что товар или марка…».
Кстати, в России более 99,99% из тех, кто называет себя фанатами спортивных клубов — тоже приверженцы.

⁷Такие признания делаются в частных беседах. В интервью и официальных отчётах эта тема старательно обходится.

⁸Не надо верить на слово. Если Вы используете сейчас «NPS», Вы можете легко повторить эксперимент и подтвердить эти результаты.

⁹Цитата по статье «Выявление „драйверов“ лояльности к бренду», РБК, 24/09/2010. http://consulting.rbc.ru/projects/24/09/2010/13985.shtml

¹⁰Cм. список литературы в конце текста.

¹¹Этой теме обязательно будет посвящена отдельная статья.

¹²Когда авторы дошли до этого места, между ними состоялся диалог:
О.М.: — что-то я не уверен, что стоит излагать эти принципы в статье. Если мы их опишем, кто-то попробует сделать всё сам и с очень большой вероятностью накосячит. После чего, конечно, скажет, что мы в этом виноваты. С другой стороны, если не рассказать хотя бы об общих принципах, читатель скажет, что статья слишком теоретична и из-за этого потеряет месяц, год или даже больше потому позже начнёт использовать Модель для своих целей, чем мог бы…
Т.Ш.: — Я думаю, что кто захочет «накосячить», накосячит с нашей помощью или без нее. А те, кто захочет разобраться, всегда могут обратиться к нам за дополнительной информацией. Поэтому давай всё-таки в общих чертах всё в статье объясним.
О.М.: — Ты права, давай попробуем.
В результате и получился тот текст, который Вы видите.

¹³Честно говоря, мы сами не рады тому, что всё это становится такой большой тайной. Хотя и понимаем, почему клиенты на этом настаивают. Тем не менее, мы всё ещё не теряем надежды и готовы предложить компании, которая заранее согласится рассекретить полученные в результате такого исследования данные — просто сказочные условия сотрудничества.

 

© Олег Макаров, Татьяна Широганова, 2011

Статья впервые опубликована в интернете на сайте http://www.topclassroup.ru

Скачать статью в pdf

Также читайте по этой теме

• Самый эффективный инструмент B2B-маркетинга
• УТП как философский камень бизнеса
• Как разработать Техническое задание. Часть 2. Виды работ при сборе требований к системе учета и информации для описания бизнес-процессов.