ПРЕДИСЛОВИЕ
(«Почему я решил написать этот текст»)

 

Если я рассуждаю логично,
это значит только то, что я не сумасшедший,
но вовсе не доказывает, что я прав.
И. Гёте

 

• За 9 лет работы в продажах и маркетинге и 5 лет консультирования² я убедился, что причины успеха предприятий обычно разные, а вот источники проблем очень и очень похожи друг на друга!
• Я решил не тратить время — Ваше и своё на многократное повторение, а одновременно донести свои выводы до как можно большего числа предпринимателей.
• Хуже нет — консультировать, обучать, проводить исследования, высчитывать стратегию победы, а потом видеть, что никто не пользуется результатами твоей работы. Не сильно утешает и то, что за неё уже заплатили. На этот раз я решил поступить наоборот: этот текст прочитают только те, кто действительно заинтересован что-то менять к лучшему в своём деле.

 

Как ни странно самые твердые,
непоколебимые убеждения — самые поверхностные.
Глубокие убеждения всегда подвижны.
Л.Толстой

Моя работа здесь не в том,
чтобы утешать, подбадривать,
петь колыбельные у твоей постели.
Моя работа в том, чтобы тебя разбудить
(Ошо «Дхаммапада»)

 

ВОТ ЭТИ ПЯТЬ НАИБОЛЕЕ ПОПУЛЯРНЫХ ЗАБЛУЖДЕНИЙ:

1. «ПОКУПАТЕЛЬ ВСЕГДА ПРАВ»
2. «Я ЗНАЮ, ЧЕГО ХОТЯТ МОИ ПОКУПАТЕЛИ»
3. «У НАС НЕДОСТАТОЧНО ДЕНЕГ, ЧТОБЫ ДАВАТЬ МНОГО РЕКЛАМЫ»
   (или наоборот: «ЧЕМ БОЛЬШЕ РЕКЛАМЫ МЫ ДАДИМ, ТЕМ ЛУЧШЕ»)
4. «НЕОБХОДИМО ЭКОНОМИТЬ НА ВСЁМ»
5. «ЧТОБЫ ПОБЕДИТЬ КОНКУРЕНТА, ДОСТАТОЧНО ПРОДАВАТЬ ДЕШЕВЛЕ, ЧЕМ ОН»

 

Начнём по порядку:

 

1. «ПОКУПАТЕЛЬ ВСЕГДА ПРАВ» (ПВП)

«Покупатель может заказать автомобиль любого цвета,
при условии, что этот цвет — чёрный»
Генри Форд I

 

«ПВП» это самые популярные «грабли». Кто только на них не наступал!

ПВП можно назвать «стандартная ловушка традиционного маркетинга». Проводятся различные исследования, опросы и замеры, в результате говорится, мол, покупателю надо то-то и то-то.

(Замечу, никто обычно не уточняет, что полученные данные справедливы только на момент проведения исследования — а между тем самые опытные и именитые исследователи уже лет десять как используют при выдаче результатов исследования оговорку «Данные актуальны на такое-то число»).

Далее. Производитель вкладывает кучу денег, создаёт, наконец, это самое «то-то и то-то», а покупатели это не покупают! Претензии к покупателям? Смешно! «Да, тогда я хотел, а теперь не хочу. Попробуйте заставить меня купить то, что мне сейчас не нужно». Самое грустное: как бы сильно покупатель ни ошибался, виноваты будете Вы.

И вот только в этом, как раз, покупатель действительно всегда был и будет прав!

Недаром при правильном обучении продавцов (торговых агентов, sales-менеджеров) так им и говорится:
«Определитесь, что Вы собираетесь продавать. У Вас есть выбор:
— продавать то, что нужно покупателю, продавать то, что он у Вас просит, или то, что он думает, что ему нужно»

Встаёт традиционный вопрос: что делать?

У меня есть такой вариант ответа: выяснять, что на самом деле волнует покупателя и добиваться того, чтобы дать ему это лучше всех. А как это сделать — тема отдельного обстоятельного разговора³.

 

2. «Я ЗНАЮ, ЧЕГО ХОТЯТ МОИ ПОКУПАТЕЛИ»

Кто так часто обманывал тебя,
как ты сам?
Б. Франклин

Политик до самых выборов не верит,
что его не любят люди.
Ю. Лужков

То, что мы видим,
зависит от того,
куда мы смотрим.
Льюис Кэрролл

«Я ЗНАЮ…» — это очень гордое заявление. Тот, кто это постоянно говорит, скорее всего, даже не догадывается, чего на самом деле хотят его покупатели. Мне отвечают: «ну я же представляю себе психологию покупателя. Я ведь сам тоже покупатель».

• — Простите, а чем Вы торгуете?
• — Кафельной плиткой
• — А как часто Вы её покупаете для себя?

 

• — Простите, а Вы чем торгуете?
• — Я произвожу хлеб.
• — А какую долю от Ваших личных ежедневных расходов Вы тратите на хлеб?
• — Не знаю, какую-то смешную, маленькую.
• — И Вы можете себе представить, что думает человек, для которого батон хлеба это 1/4 или 1/5 от его дневных расходов?

 

Задайте вопросы себе — по аналогии, касательно Вашего конкретного бизнеса.

 

Как правило, «Я ЗНАЮ…» в итоге приводит к тому, что Вы не придаёте никакого значения мнению окружающих — в первую очередь собственных работников, которые поначалу пытаются донести до Вас настоящее мнение покупателей, но, раз за разом ударяясь о стену гордого «Я ЗНАЮ…», постепенно перестают «дёргаться» в этом направлении, ограничиваясь разговорами в курилке.

«Большинство из нас идет врачу, когда что-то уже болит. Некоторые люди идут только, когда они подоз­ревают какую-то серьезную болезнь. И все мы знаем, что, предотвращая болезни можно достичь чуда. То же самое случается в бизнесе. Не ждите боли, когда что-нибудь идет неправильно. Станьте мудрее, и помните о том, что болезнь можно предупредить».
Ванда Лоскот (Wanda Loskot)

 

3. «У НАС НЕДОСТАТОЧНО денег ЧТОБЫ ДАВАТЬ МНОГО РЕКЛАМЫ»
(или наоборот: «ЧЕМ БОЛЬШЕ РЕКЛАМЫ МЫ ДАДИМ, ТЕМ ЛУЧШЕ»)

Заговори, чтоб я тебя увидел.
Сенека Старший

Сочинять не так уж трудно,
труднее всего — зачеркивать лишние ноты.
Брамс

• Проблема с определением «правильной» суммы, которую надо (можно) тратить на рекламу — действительно проблема. Никто не может с уверенностью сказать, что он тратит на рекламу именно столько, сколько необходимо. Даже «MARS» или «Nescafe» Вам такого не скажут.
• Существуют две основные опасности: или Вы тратите меньше, чем необходимо, и тогда Ваши продажи и прибыль меньше, чем могли бы быть, или Вы тратите больше чем необходимо и тогда действительно лишние деньги на рекламу Вы просто выбрасываете из прибыли.
• Но и это не самое страшное. Независимо от того, больше или меньше чем действительно необходимо Вы тратите, существует ещё одна — главная опасность, что Вы тратите их неправильно. То есть не на то.

 

Как же быть? Посоветую один способ. Он предельно прост и необычайно эффективен в случае, если Вы им правильно воспользуетесь. Более того, этот способ работает на Вас гораздо лучше, чем рекламное агентство. Именно потому, что он работает на Вас, а самое лучшее агентство — всё-таки ещё и на себя.

• ИТАК. Первоначально сумму на рекламу Вы можете определить «с потолка».
  При этом в роли потолка могут выступать⁴: 
  • ? Суммы, которые тратят конкуренты, наиболее «похожие на Вас по объёмам продаж» — их можно вычислить, проанализировав объём рекламы и узнав расценки на рекламу, учитывая скидки. Кроме того, если Вы узнаете, какое рекламное агентство работает с ними, вполне реально узнать правильную цифру от агентства. Они Вам могут её назвать просто ради того, чтобы заполучить Вас к себе в качестве клиента.
  • ? Какие-то нормативы для подобного бизнеса — если, конечно, Вы найдете, где они опубликованы.
  • ? Можно, в конце концов, просто прикинуть свои силы и сказать «я буду тратить столько-то % от продаж».
  • ? Или просто Вы уже давали рекламу и раньше. Тогда столько же и оставьте.
• Далее. Вы сами выбираете два варианта объявления и публикуете их. Как только начинается какая-то отдача от них, Вы анализируете, какое из них работает лучше. Это можно сделать, если всегда спрашивать нового клиента «Скажите, пожалуйста, а откуда Вы узнали про нас?» — это должно стать железным правилом в Вашей фирме, каждый, работающий с клиентами должен подавать ежедневный письменный отчёт по ответам на этот вопрос.
  • ? Самое убийственное искажение этого элемента методики — подменить письменный отчёт устными высказываниями продавцов, которые они будут делать «на глаз».
• Вы определили, что одно объявление работает лучше другого. Оставляете его как есть. Другое объявление снимаете и вместо него делаете вариант первого, но с какими-то изменениями, которые Вам покажутся полезными при сравнении двух первых вариантов. То есть новое объявление должно находиться как бы «дальше удачного на линии отличий, проведённой через удачное и неудачное объявления» (я достаточно понятно сформулировал ? ⁵).
• Цикл повторяется. В результате Вы можете постоянно иметь одно максимально эффективное на данный момент объявление (которое зарабатывает Вам деньги) и одно экспериментальное (которое тратит деньги на исследование рекламы).
• Можно усложнить схему, но повысить её эффективность. После первого цикла Вы делите сумму, тратившуюся до этого на неудачное объявление на два, даёте два «экспериментальных» объявления, сильно отличающихся от «рабочего», но незначительно отличающихся друг от друга.
  Выявив разницу в их эффективности, полученное «эффективное отличие» добавляете в «рабочее» объявление и снова публикуете три варианта: одно прежнее «рабочее», одно — с выявленным и добавленным изменением, одно — «экспериментальное».
  Такой вариант лишь немного сложнее предыдущего, но зато почти вдвое эффективнее его при тех же расходах. (Не забывайте, что менее эффективное объявление не только «исследует», но и тоже «работает».)
• Надо сказать, что отличиями может быть что угодно: от «указывать цену — не указывать цену», до «объявление по радио — объявление в газете».
• Методику Вы поняли, а как её использовать — фантазируйте. Главное — не нарушать принцип: рабочее объявление + минимум одно экспериментальное объявление + выяснение «откуда узнали» + письменный отчёт + анализ отличий и эффективности + корректировка.

 

Важное примечание 2010 года. Сегодня мы уже знаем гораздо более эффективные технологии «отсекания лишнего» из рекламы, основанные на «Модели Трех Ключей». Они кратко описаны в статье «Потребителя цепляют внутренние пружины наружной рекламы». (журнал CEO июль-август 2010 или у нас на сайте)

 

4. «НЕОБХОДИМО ЭКОНОМИТЬ НА ВСЁМ»

Тщательнее всего следует проверять
правильность тех суждений,
которые кажутся нам очевидными.
(Это сказал кто-то из древних философов.
Какая нам разница — кто?)

Весьма и весьма популярная идея.

И неплохая — на первый взгляд. Опять же народная мудрость с ней согласна. «Копейка рубль бережёт» — казалось бы — чего тут спорить? — Экономь да богатей! На практике всё несколько иначе.

Согласитесь, никто не сделает состояния только лишь путём экономии. Необходимо что-то ещё. Основа существования любого бизнеса — прибыль.

А теперь вот Вам вопрос: Вы уверены, что любые два или три рубля Ваших затрат на бизнес дают одинаковую отдачу?

То есть, если у Вас норма «грязной» — до налогов прибыли, допустим, 40%, с любых ли потраченных ста копеек Вы зарабатываете сто сорок?

Или всё не так? Один рубль затрат даст в итоге один рубль прибыли, второй рубль — двадцать копеек, а третий — ноль? Согласитесь, это более реально. Ведь в жизни «средняя температура по больнице» встречается только в статистике, да халтурных маркетинговых отчётах.

Дальше — больше. То есть в данном случае — меньше. Представьте, что Вы приняли мудрое, на первый взгляд, решение — сократить расходы на 10%.

Смотрим, что получится в нашем примере, если перевести его в цифры:

 

Было:

Расходы: 3 рубля.

Прибыль до вычета налогов: 1 рубль 20 коп.

	Расходы	Прибыль	Прибыль/Расходы
	1,00 р	1,00 р	100%
	1,00 р	0,20 р	20%
	1,00 р	0,00 р	0%
Итого:	3,00 р	1,20 р

1,20 р / 3,00 р = 40%

 

Стало:

(Вы же собирались сократить все расходы на 10%? Вот и сокращаем)

	Расходы	Прибыль
	0,90 р	0,90 р
	0,90 р	0,18 р
	0,90 р	0,00 р
Итого:	2,70 р	1,08 р

1,08 р / 2,70 р = 40%

То есть, сумма прибыли у Вас уменьшилась, хотя процент и остался прежним!

Вы скажете, процент я на хлеб не намазываю.

Согласен, я тоже.

 

Поэтому третий вариант:

Вы решили увеличить на 20% расходы первого типа, те самые, которые дают рубль с рубля, а остальные уменьшить так, чтобы общая сумма расходов не изменилась:

	Расходы	Прибыль
	1,20 р	1,20 р
	0,90 р	0,18 р
	0,90 р	0,00 р
Итого:	3,00 р	1,38 р

1,38 р / 3,00 р = 46%

Вот это уже гораздо симпатичнее! И процент повысился и сумма, и расходы прежними остались.

 

А давайте ещё и уменьшим общую сумму расходов на 10%, чтобы совсем уже здорово получилось:

	Расходы	Прибыль
	1,50 р	1,50 р
	0,60 р	0,12 р
	0,60 р	0,00 р
Итого:	2,70 р	1,62 р

1,62 р / 2,70 р = 60%!!!

 

Какие выводы можно сделать из всей этой арифметики?

• Лозунг «Давайте снизим все расходы на 10%!» — не просто бесполезная трата усилий, но почти наверняка несёт урон бизнесу. («10%» здесь только для примера. От того, какой процент будет принят, смысл не меняется.)
• Для эффективного управления расходами необходимо чётко знать их цели и результаты. (То есть, какой реальный результат в доходах даёт каждый расход.)

Читателя, задающего резонный вопрос, «а как же это узнать?» отправляю к книге Питера Друкера «Управление, нацеленное на результат». Лучше, чем Друкер я всё равно не напишу ⁶.

 

5. «ЧТОБЫ ПОБЕДИТЬ КОНКУРЕНТА,
ДОСТАТОЧНО ПРОДАВАТЬ ДЕШЕВЛЕ, ЧЕМ ОН».

За все преимущества надо платить.
Ральф Уолдо Эмерсон

• — Давайте снизим цены! — говорят продавцы директорам в ответ на вопрос «как продавать больше?»
• — Давайте снизим цены! — говорят те, кто называет себя маркетологами, своему начальству и обещают, что объём продаж в результате увеличится на сколько-то процентов.
• — Давайте снизим цены! — говорят руководители предприятий, решая как себя вести на рынке, полном конкурентов.

Всё это неправильно. Более того, обычно именно так делается первый шаг к поражению. К окончательному поражению или тактическому проигрышу — зависит, конечно, от массы других причин.

• Если Вы снижаете цену, вероятно, Вы ожидаете повышения объёмов продаж. Или замедления падения объёмов. Что происходит далее?
  • Скорее всего, Ваши конкуренты, рассуждая так же или примерно так же, как и Вы, снижают цену до той относительной позиции, которую они когда-то заняли. (Это может быть, к примеру «на сколько-то ниже, чем Ваша цена» — если конкуренты, конечно, вообще обращают внимание на Ваши действия). Что получилось? На какое-то время (зависящее от специфики вашего рынка и скорости реакции конкурентов) Вы увеличите объём продаж. После этого Ваши объёмы вернутся к прежним уровням. А цены? Цены теперь стали ниже — и у Вас и у конкурентов. Вопрос: кто выиграл, кроме покупателя?
• В каких случаях разумно снижать цену.
  • Пытаться победить конкурента, просто снижая цену — то же самое, что громко заявлять о своей беспомощности. Понижать цену можно, если Вы…
    • …не опасаетесь дать конкуренту понять, что больше ничего не можете придумать и сделать. (Кстати это может быть интересным обманным манёвром, но об этом в другой раз.)
    • …твёрдо уверены в том, что у Вашей продукции себестоимость ниже, чем у продукции конкурентов. (Тогда попав в «качели снижения цен», Вы с конкурентами в итоге придете к таким ценам, при которых они перестанут получать какую-либо выгоду и «сдадут Вам рынок»).
      Два уточнения к этому варианту: 
      1. Вы должны быть уверены, что сможете продержаться на таких ценах достаточно долго.
      2. Если после того, как Вы вновь поднимете цены, Ваш конкурент сможет вернуться на рынок, вновь ставший для него привлекательным — подумайте, стоило ли связываться со снижением цен?
    • …планируете осуществить какой-то хитрый манёвр.
      Пример из моей практики. Исходные данные:
      На рынке существует два основных поставщика, «А» и «В», примерно равных по своим возможностям. Они борются за очень крупного клиента, который осуществляет 20% закупок на рынке.
      Имеется информация о том, что:
       
      1. Клиент не склонен менять поставщиков, но всегда готов надавить на своего поставщика по вопросу снижения цен.
      2. Для клиента товар, поставляемый компаниями «А» и «В» не является ключевым в обороте и производстве клиента и
      3. Компания «А», работающая на данный момент с Клиентом не намерена упускать его и готова ради этого на большие жертвы.

      Я играю на стороне компании «В». После анализа с руководством компании изложенной здесь и другой, менее значимой информации, представитель компании «В» посещает Клиента и предлагает цены на 5% ниже действующих… В ответ поставщик «А» снижает цену ещё на 1% от получившейся.
      Следующее предложение Клиенту от компании «В»: ещё минус 5%, «А» снова отвечает снижением на 1%, следующее предложение ещё минус 4%, «А» реагирует стандартно — 1%, после этого ещё раз предлагается снижение на 4%, «А» даёт ещё на 1% ниже.
      После этого мы остановились.
      Дело было в том, что при начальной полной наценке 30%, последняя цена означала наценку 3,9%, которая не покрывала даже расходов на доставку и торгового представителя. В результате конкурент работал три месяца фактически «в минус» на 2/5 своего объёма, а фирма «B», накопив в это время ресурсы, к концу периода совершила резкий рывок по ассортименту, необходимому многим клиентам, который раньше она не могла себе позволить.

  ВЫВОД: Снижение цены как единственное и самостоятельное действие ещё никому не приносило победы. Оно может использоваться только в комплексе других мер, которые и должны быть главными в Вашем плане.

• Ваш конкурент снижает цену. Что Вам делать? Однозначного ответа быть не может. Вот направления для размышлений:
  • Обязательно выясните, что стоит за этими действиями. Одно дело, если конкурент просто хочет увеличить долю рынка и «тупо» действует только исходя из этого желания. Совсем другое дело, если Ваш конкурент получил преимущество перед Вами в цене закупа или издержках на производство и планирует отобрать часть рынка, опираясь на полученное преимущество.
  • Подумайте, не можете ли Вы «отстроиться» от конкурента. Направления «отстройки» могут быть любыми, главное, чтобы это не было напрямую связано с ценами. Подумайте о таких направлениях, как:
    • Отношения с клиентом
    • Качество товара
    • Особенности товара
    • Условия поставки
    • Условия обслуживания
    • Условия гарантий
    • Особенности имиджа (и фирмы и товара)

    В каком-то или в нескольких из этих направлений Вы сможете найти что-то очень и очень важное для клиента. И если Вы это «что-то» ему дадите, клиент будет готов «простить» Вам более высокую цену. (Кстати, с размышлениями на эту тему не стоит тянуть до кризисной ситуации)

  • Прощупайте, нельзя ли договориться с конкурентом. Обязательно сверьтесь с действующим законодательством на эту тему и посоветуйтесь с хорошим юристом. Вероятно, что Вы смогли бы достичь с конкурентом договорённости по разделу сфер влияния. Например, обменяться с ним списками клиентов, которых Вы не «атакуете» друг у друга. Если Вы сможете объяснить конкуренту, к чему ведёт ценовая война, а его действия не основаны на стратегических преимуществах (см. выше), то у Вас есть неплохой шанс не только сохранить свои прибыли, но и улучшить взаимоотношения с конкурентом. Конечно, такие переговоры проще вести с позиции силы. Причём эту силу неплохо бы ненавязчиво продемонстрировать конкуренту непосредственно перед переговорами. Например, отобрать у него хорошего клиента. А потом отдать.

 

Тема цен и «ценовых войн» вообще очень интересна в маркетинге.

Я уверен, что нас ещё ждёт немало очень красивых тактических и стратегических решений, связанных с ней.

А вообще цену гораздо лучше повышать, чем снижать. Спросите своего бухгалтера.

 

Я желаю Вам успеха в Вашем бизнесе!

 

---

¹В декабре 2010 текст слегка подредактирован автором. В основном, добавлены примечания.

²Это было написано в 2002 году. Автор начал свой бизнес-путь в 1993, с 1998 периодически приглашался в качестве консультанта-практика различными компаниями, не прекращая при этом заниматься бизнесом в реальных секторах экономики.

³Этот разговор в какой-то степени продолжен в моей статье Взгляд вперёд и два назад («Догонять или обгонять покупателя?» — основной маркетинговый вопрос начала XXI века) О.М.

⁴Ни один из вариантов не правильный, но надо же с чего-то начать.

⁵Время, отзывы и результаты показали, что достаточно (примечание — 2010).

⁶Спустя восемь лет рекомендую также книги Э.Голдратта. (Eliyahu Goldratt)

Первоисточник: www.topclassgroup.ru

Также читайте по этой теме

• Марсианские хроники, или Система мотивации менеджеров по продажам
• 7 способов привести новых клиентов - руками старых
• Занимательное планирование продаж