То, что лояльность клиентов важна – аксиома. Как и то, что лояльностью нужно управлять. Однако под управлением лояльностью часто понимают только внедрение бонусных программ, мотивирующих клиентов совершать повторные покупки (экономическая лояльность). Повышению эмоциональной лояльности (насколько клиент предан бренду или компании) уделяется существенно меньше внимания. Это не очень правильно. Во-первых, если клиент покупает только из-за бонусов, а ваши конкуренты предложили ему лучшие бонусы, он может перестать быть вашим клиентом. Во-вторых, управление экономической лояльностью без контроля эмоциональной лояльности – это управление вслепую, т.к. эмоциональная лояльность – это хороший индикатор качества работы персонала, результативности маркетинговых компаний, в том числе, бонусных программ. И, наконец, третье и главное. Такой клиент никогда не будет рассказывать своим знакомым, какой у вас хороший магазин, банк, салон, клиника и т.п. Другими словами, он не станет поставщиком новых клиентов для вашего бизнеса.

Сегодня стандартом de facto в области управления лояльностью является концепция Чистого индекса поддержки (Net Promoter Score, NPS), предложенная Фредом Райхельдом. Однако данная концепция, как и другие решения, основанные на массовых опросах и анкетировании (CSI, SERVQUAL и т.п.), плохо подходит для ритейла. Поэтому мы взяли на себя смелость и адаптировали концепцию NPS для использования в ритейле и сфере услуг. В отличие от NPS-решений, являющихся, по сути, CRM-системами, Кнопка Лояльности – это система мониторинга, которую можно эффективно использовать как для управления лояльностью, так и для управления удовлетворенностью клиентов и качеством обслуживания.

Качество обслуживания -> Удовлетворённость -> Лояльность

Логическая связь между этими показателями следующая. Под качеством обслуживания чаще всего понимают субъективную оценку качества работы персонала. Хорошее качество обслуживания – это необходимое, но не достаточное условие удовлетворённости клиентов. Важно также различать субъективную оценку и реальное качество обслуживания: это не одно и то же, а контролировать надо и то, и другое. Удовлетворённость и лояльность – это всегда только субъективные оценки. Удовлетворённость клиентов – это тоже необходимое, но не достаточное условие их лояльности. На практике эти понятия часто приравнивают друг к другу. Это неправильно. Отличие очень хорошо сформулировал Джеффри Гитомер в своей книге: «Удовлетворение покупателя – ничто, покупательская лояльность – всё» (Customer Satisfaction is Worthless, Customer Loyalty is Priceless). Вот выдержка из этой книги:

«Кто такие удовлетворенные покупатели? Это покупатели, которые не имеют ничего против работы с вами. Их потребности удовлетворены. Товар оказался нормальным. Обслуживание было хорошим. «Осадка» в их душах не осталось. Они удовлетворены (довольны) своими покупками. Могут рассказывать, а могут и не рассказывать о своих впечатлениях другим. Могут рекомендовать вас другим людям, а могут и не рекомендовать. Их общее мнение о вас лежит в промежутке между нейтральным и позитивным, вы не ассоциируетесь у них с негативными впечатлениями. Это неплохо, но и не хорошо.Кто такие лояльные покупатели? Это покупатели, которые полны энтузиазма в отношении работы с вами. Их потребности удовлетворены и/или более чем удовлетворены. Вы проявили себя с лучшей стороны. Сервис был великолепен. Покупатели в восторге от покупки. Они с удовольствием рассказывают об этом. С удовольствием рекомендуют вас другим. Их общее мнение о вас чудесно, вы произвели незабываемое впечатление. Класс!»

Очевидно, что важно и то и другое, но если контроль удовлетворённости клиентов – это абсолютное комильфо, закреплённое в стандарте ИСО 9001:2000, то управление лояльностью – это значительно больше. Это – эффективный инструмент для увеличения числа клиентов и успешного продвижения на рынке. Если за одну и ту же сумму вам предложат надувной круг и Ski Jet, что Вы выберете? Вопрос риторический. Однако если судить по крупнейшим российским банкам, качеству обслуживания сегодня уделяется значительно больше внимания, чем управлению лояльностью или удовлетворённостью клиентов.

Читатели, знакомые с концепцией Чистого индекса поддержки (Net Promoter Score, NPS), наверняка догадались, что речь идёт о модификации ключевого вопроса концепции NPS: «С какой вероятностью Вы бы порекомендовали нашу компанию своим знакомым?» Именно этот вопрос, а никакой другой, как показали многочисленные исследования Фреда Райхельда и его коллег из компании «Bain & Company», в наибольшей степени (~ 80%) коррелирует с экономическим поведением клиента.

Если клиент отвечает, что порекомендовал бы вашу компанию с вероятностью 90% или 100%, то таких клиентов называют промоутерам. Это клиенты, которые не только полностью удовлетворены качеством обслуживания (в широком смысле слова), но и будут рекомендовать вашу компанию своим друзьям и знакомым и, таким образом, привлекать в вашу компанию новых клиентов. И, конечно, скорее всего, сами придут к вам еще. Если с вероятностью 60% и ниже, то таких клиентов называют детракторами (критиками). Это негативно настроенные клиенты, которые, во-первых, к вам, скорее всего, больше не придут, во-вторых, о своем негативном опыте будут рассказывать своим знакомым. Детракторы – головная боль для любой компании. Если с вероятностью 80% или 70%, то это пассивные клиенты (нейтралы). В клиенты, которые, в общем, всем довольны, но пока не готовы брать на себя репутационные риски рекомендовать вашу компанию свои знакомым.

Чистый индекс поддержки, определяющий лояльность клиентов, вычисляется как доля промоутеров минус доля детракторов.

Как показывают многочисленные исследования, значение NPS прямо пропорционально прибыльности бизнеса. Известно, что удержать старого клиента примерно в 5 раз дешевле, чем найти нового. Кроме этого, лояльные клиенты больше покупают, менее критичны к цене, требуют меньше ресурсов, но главное – являются постоянным поставщиком новых клиентов для вашего бизнеса. Я встречал очень разные цифры, какую дополнительную прибыль приносит повышение лояльности клиентов в различных сферах бизнеса. Такие цифры вы можете найти, например, в книге Фреда Райхельда «Эффект Лояльности». Цифры действительные большие. Не уверен, что российским компаниям их следует использовать в качестве референсных значений. Тем не менее, очевидно, что NPS – это важнейший показатель, и его нужно постоянно контролировать. Для справки, NPS лидеров американского бизнеса, по данным компании Satmerix, находятся в диапазоне от 60% до 83%. Наиболее высокие значения в банковской сфере – 83%, в автостраховании – 74%. Apple, Computer Software – 68%. Если вы пока не знакомы с концепцией NPS, то рекомендую познакомиться с этой концепцией в первоисточнике (на английском языке). Если это сложно, то рекомендую прочесть статью И.В. Чичмели Концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score). К сожалению, там акцент делается только на одну составляющую концепции NPS (измерительную), и только для финансового ритейла. Но статья очень правильная и хорошо написана.

Концепция NPS получила очень широкое распространение в мире, особенно в США и Западной Европе. Тот, кто летал западными авиакомпаниями (например, EasyJet) или, находясь в Европе, пользовался услугами солидного автосервиса, наверняка много раз испытывали её на себе. В России данная концепция пока используется редко, и то, в основном, в форме услуг по проведению опросов, где клиента, в частности, спрашивают: «С какой вероятностью Вы бы порекомендовали нашу компанию своим знакомым?» Это, конечно, важный вопрос, но концепция NPS не сводится только к проведению опросов. Это, кстати, очень распространённое заблуждение. В действительности, NPS – это технология управления взаимоотношения с клиентами, основанная на регулярном (и по требованию, например, когда клиент обращается за поддержкой) интервьюировании клиентов. Интервьюирование позволяет измерить NPS, и получить данные для диагностики недовольства. Интервьюирование – это важно, но этого недостаточно. Чтобы быть эффективной, концепция NPS должна быть встроена в ткань бизнес-процессов. А это уже сложнее, и с этим у нас пока проблемы.

В ритейле концепция NPS применяется редко. Это относится ко всем странам. Причина, на мой взгляд, в сложности получения надёжных результатов. Дело в том, что при проведении в ритейле традиционных опросов или анкетирования (используемых в NSP), все выборки всегда смещены в сторону малообеспеченных групп населения. Известно, что представителей среднего класса (наиболее привлекательная целевая аудитория для большинства ритейлеров) непросто мотивировать отвечать на вопросы. Обычно при использовании NPS вопросы задаются на следующий день. В ритейле их нужно задавать сразу после совершения клиентом покупки (т.к. у компании может не быть контактов клиента), что ещё более усугубляет ситуацию.

Есть ещё несколько вопросов, которые я бы задал Фреду Райхельду. Например, по какой внутренней шкале я должен оценивать вероятность рекомендации, и одинакова ли эта шкала, например, для американцев, европейцев, японцев и русских. Или, например, для жителя Москвы и Грозного? Что-то мне подсказывает, что нет. Но ведь если кто-то ошибётся хотя бы на 10%, и укажет не 90%, а 80% , или не 70%, а 60%, то он сразу попадёт в другую категорию, будет, например, не промоутером, а пассивным клиентом (кому же хочется быть пассивным). А это означает, результаты непереносимы. Как тогда проводить бенчмаркинг? Также не очень понятно, в какую категорию следует относить клиентов, которые не захотели принять участие в исследовании (отвечать на вопросы). Очевидно, что чем больше таких клиентов, тем менее достоверны результаты исследования. Кроме этого, отказ принимать участие в исследовании – тоже о чем-то говорит. Однако никаких конкретных и обоснованных ответов на эти вопросы я в концепции NPS не нашел.

Кнопка Лояльности vs. Net Promoter Score

По всем этим причинам мы взяли на себя смелость и, не меняя главного, немного изменили концепцию NPS. Вернее, адаптировали её для использования в ритейле. Адаптация заключается в следующем:

1. Мы считаем, что при проведении исследования недостаточно учитывать только один показатель. Кроме Индекса Эмоциональной Лояльности (аналог NPS, доля ответов ДА минус доля ответов НЕТ), необходимо также учитывать, во-первых, какой процент клиентов принял участие в опросе, во-вторых, какова достоверность полученной информации.
2. Мы считаем, что в ритейле вместо: «С какой вероятностью Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?» лучше спрашивать: «Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?». Это проще, и для многих понятнее. Три варианта ответа: ДА – промоутер, НЕТ – детрактор (критик), ЗАТРУДНЯЮСЬ ОТВЕТИТЬ – пассивный клиент (нейтрал). Тем не менее, если кто-то хочет строго следовать теории, он может использовать и традиционный вопрос.
3. Клиента следует избавить от необходимости отвечать на любые вопросы, кроме одного – основного. Во-первых, «приставание» с вопросами часто воспринимается негативно. Зачем лишний раз раздражать клиента, тем самым уже снижая его лояльность? Во-вторых, чтобы ответить на вопросы, клиенту нужно думать, напрягаться. Не все это любят, особенно совершая покупки. Поэтому велика вероятность, что многие будут выбирать первый попавшийся ответ, а мы потом – ломать голову… Наконец, это дорого и сложно, а главное, в ритейле без этого можно обойтись.

При использовании Кнопки Лояльности клиенту задаётся только один, главный, вопрос. Параллельно с помощью специальных технических средств и технологий контролируются факторы, влияющие на лояльность (длина очереди, качество обслуживания и т.п.). Если оказывается, что клиент недоволен, то субъективная оценка клиента сопоставляется с объективной информацией, полученной без привлечения клиента.

Кнопку Лояльности можно использовать как для управления лояльностью, так и для управления удовлетворённостью и качеством обслуживания клиентов. Переход от управления качеством обслуживания к управлению лояльностью – это не просто замена листовки с вопросом в акриловой подставке, входящей в состав кнопочного пульта. Это, прежде всего, определение глобальных факторов, влияющих на лояльность.

Иногда (например, в финансовом ритейле) Кнопку Лояльности следует рассматривать не как альтернативу, а как дополнение традиционных NPS-систем. Кнопка Лояльности может быть интегрирована с CRM-системой. Это сделает её дополнительным источником информации о драйверах лояльности, что повысит реактивность управления лояльностью. Также Кнопку Лояльности можно использовать в качестве эффективного диагностического инструментария при «разборе полётов».

К вопросу о достоверности

Поскольку получение информации связано с человеческим фактором, оценка достоверности получаемой информации – это, как говорят англичане, absolutely must. Оценить достоверность данных можно только одним способом – провести выборочную проверку. Любые другие способы, такие, как установка видеокамер (продавцы будут бояться накручивать результаты) или использование CFM-систем (оценка привязана к талону) и т.п., в лучшем случае позволяют уменьшить объем недостоверных данных.

Инструмент управления должен обеспечивать возможность оценки достоверности данных и делать этот процесс удобным.

Это особенно важно в такой деликатной области, как управление персоналом. В классической концепции NPS достоверность обеспечивается тщательностью выбора фокус-группы – клиентов, которые будут интервьюироваться. В ритейле мы не можем запретить посетителям точки продаж нажимать кнопки. Система зафиксировала нажатие красной (или зелёной) кнопки. Действительно ли её нажал клиент, честно желающий высказать мнение о компании, качестве обслуживания и т.п.? Или это был недобросовестный продавец, подросток-хулиган, ребёнок, потянувшийся к ярким кнопкам и т.п.?

Если информация, получаемая от клиентов, используется для измерения лояльности и/или для принятия управленческих и кадровых решений, то достоверность этой информации не должна вызывать сомнений.

Проблему достоверности можно решать разными способами – интеграцией с CFM-системами, установкой систем видеонаблюдения и т.п., но всё это будут полумеры. Единственный надёжный способ контроля достоверности, используемый в Кнопке Лояльности – это Экспертный Мониторинг. В точке продаж устанавливается система видеонаблюдения. Когда клиент, отвечая на поставленный вопрос («Порекомендовали бы Вы нас свои знакомым?» или «Как Вам у нас понравилось?), нажимает соответствующую кнопку, информация о нажатии (где, когда, какая кнопка и т.п.) записывается в базу данных. Кнопочный пульт находится в видимости камеры, которая сохраняет действия клиента в видеоархив. В видеоархиве картинка привязана ко времени.

Для оценки достоверности информации привлекается Эксперт. Это может быть администратор точки продаж или сотрудник консалтинговой компании. Эксперту предоставляется доступ к видеоархиву и специальной консоли, на которой отображается информация обо всех нажатиях кнопок (событиях). Зная точно время, когда произошло событие (это время отображается на консоли), и имея доступ к видеоархиву, Эксперт квалифицирует соответствующее событие. Если оно действительно имело место и не вызывает у Эксперта никаких сомнений, то он присваивает ему значение 1, в противном случае – 0. Для оценки достоверности данных нет необходимости квалифицировать все события. Достаточно квалифицировать только некоторую их часть (Экспертная Выборка).

Число нажатий зелёных кнопок, которое Эксперт проанализировал – это показатель «Экспертная выборка по промоутерам». Число нажатий зелёных кнопок, которое Эксперт квалифицировал как не вызывающие сомнения – показатель «Достоверность информации о промоутерах». Например, если Эксперт просмотрел 30 нажатий зелёных кнопок, и 15 из них не вызвали у него сомнений, то показатель «Экспертная выборка по промоутерам» = 30, «Достоверность информации о промоутерах» = 50%. Показатели: «Экспертная выборка по детракторам» и «Достоверность информации о детракторах» вычисляются аналогично (вместо нажатий зелёных кнопок – нажатия красных кнопок). Полученные показатели достоверности будут автоматически применены ко всем событиям. Чтобы информация считалась достоверной, Экспертная выборка должна быть не менее 50, а Достоверность информации – не ниже 90%.

Управление драйверами лояльности

Чтобы эффективно управлять лояльностью клиентов, нужно не только её измерять, но также, во-первых, правильно диагностировать корневые причины недовольства клиентов, во-вторых, оперативно доносить соответствующую информацию до ЛПР и ответственных исполнителей. Наиболее эффективным является проактивное управление лояльностью, когда продавец товара или поставщик услуги не ждёт, пока клиенты начнут жаловаться, а заранее контролирует всё, что может повлиять на их лояльность.

Для управления лояльностью клиентов, необходимо, во-первых, с помощью кнопочного пульта измерять лояльность, во-вторых, с помощью специальных технических средств контролировать факторы, влияющие на лояльность (драйверы лояльности). Чтобы определить корневую причину недовольства клиента, в большинстве случаев достаточно узнать, каковы были значения драйверов лояльности в момент нажатия красной кнопки.

Такой подход не нов. Он давно используется в CFM-системах (Customer Flow Management, например, Q-Matic), где субъективная оценка качества обслуживания сопоставляется с временем стояния в очереди (драйвер лояльности), измеряемом автоматически. Преимущество Кнопки Лояльности в том, что с её помощью можно контролировать, во-первых, значительно больше драйверов лояльности, во-вторых, делать это более экономично и со значительно лучшим показателем «time to value».

Драйверы лояльности можно условно разделить на две категории: локальные (можно управлять на уровне точки продаж) и глобальные (нельзя управлять на уровне точки продаж).

Управление глобальными драйверами: Почему они не покупают?

Возможность управления глобальными драйверами – это именно то, что отличает управление лояльностью от управления качеством обслуживания и удовлетворённостью. К глобальным драйверам мы относим всё, чем нельзя управлять на уровне точки продаж, но что влияет на лояльность клиентов. Например, соотношение цена/качество продукции, привлекательность бренда, ассортимент продукции и многое другое. Если вы хотите управлять лояльностью, а не только удовлетворённостью и качеством обслуживания, то вам нужно уметь определять, почему клиенты отказываются от совершения покупок.

Очевидно, что выяснить, почему клиент ушёл без покупки, без общения с клиентом невозможно. Поэтому, в соответствии с концепцией NPS, клиента нужно спросить, что именно его не устроило, затем систематизировать полученную информацию, определить корневую причину и сообщить эту причину ответственным исполнителям и ЛПР. В концепции NPS это называется «close the loop». Иногда это действительно единственный способ, но в ритейле часто можно решить задачу по-другому.

Спрашивайте не покупателя, спрашивайте продавца!

Редко когда покупка совершается без общения клиента с продавцом. Поэтому когда клиент отказывается от покупки, будь то депозитный вклад или покупка брюк, продавец, как правило, знает причину отказа (не устроили проценты, нет нужного размера и т.п.). Проблема в том, что он через 5 минут о ней забудет, и ценнейшая для маркетинга информация пропадёт.

Если потенциальный клиент отказался от покупки, но продавец получил информацию о причине отказа (которая может быть интересна Бизнесу), продавец подходит к Концентратору Данных (в финансовом ритейле – это компьютер продавца), выбирает соответствующее Задание и устанавливает у него нужные атрибуты. Чтобы указать, каким продуктом интересовался Клиент, Консультант устанавливает значение атрибута «продукт» (например, автокредит). Чтобы указать, что продажа не состоялась, он устанавливает значение атрибута «результат» (например, отказ). Чтобы указать, что именно не устроило Клиента, он устанавливает значение атрибута «причина отказа» (например, не устроили условия). Установка атрибутов выполняется с использованием Справочников, поэтому на всё про всё у продавца уходит не более нескольких секунд. После этого продавец может смело забыть о клиенте. Введённая продавцом информация будет автоматически записана в консолидированную базу данных, автоматически обработана, и топ-менеджеры с ближайшим отчётом (или по требованию) получат объективную информацию, почему клиенты плохо покупают такой-то товар и, если нужно, сколько времени продавцы затрачивают на обслуживание клиентов. Эта информация нужна для определения порогового значения допустимого числа посетителей в точке продаж, управления численностью персонала или оценки себестоимости методом Activity Based Costing и т.п.

Управление инцидентами

Конечная цель управления лояльностью и качеством обслуживания – сделать так, чтобы 100% клиентов были довольны и при каждом удобном случае рекомендовали вашу компанию своим друзьям и знакомым. Но пока эта цель не достигнута и какие-то клиенты нажимают «красную кнопку», необходимо это недовольство зафиксировать, диагностировать (определить его причину) и, если это не случайное или «фальшивое» нажатие, сообщить об этом соответствующим ответственным исполнителям и ЛПР. Те, в свою очередь, должны принять меры, чтобы по этой же причине недовольства больше не было. В терминологии Net Promoter Score это называется close the loop (замкнуть контур управления). Эффективный Инструмент управления должен обеспечивать такую возможность.

Но не надо изобретать велосипед. Многие компании используют Service Desk – системы, куда поступают инциденты и запросы на обслуживание от внутренних пользователей ИТ-Инфраструктуры, бизнес-приложений и т.п. Самый простой способ – использовать для приёма информации о недовольстве клиентов (когда клиент нажимает красную кнопку) существующий Service Desk. Процесс управления такими инцидентами, естественно, будет другим. Но инструментарий для этого может использоваться тот же. В связи с этим, хочу обратить внимание поставщиков услуг Service Desk, что управление лояльностью и качеством обслуживания клиентов – это ещё одна область применения их услуг.

Эффективный Инструмент управления должен обеспечивать интеграцию с основными Service Desk (HP Service Manager, BMC Remedy SD и т.п.), а также с электронной почтой. Во втором случае при нажатии клиентом красной кнопки должно автоматически формироваться электронной письмо, отправляемое по определённому адресу и содержащее максимум информации об инциденте.

Гибкая настройка измеряемых показателей

Невозможно с помощью одного показателя измерить всё, что необходимо для эффективного управления лояльностью, удовлетворенностью и качеством обслуживания клиентов. Таких показателей должно быть, как минимум, три, по числу основных объектов управления: персонал, офис в целом (инфраструктура и бизнес-процессы), лояльность клиентов (готовность рекомендовать компанию своим знакомым и друзьям). Поэтому Инструмент управления должен обеспечить возможность измерения, как минимум, трех показателей. Для этого должна быть обеспечена возможность, во-первых, легко изменять задаваемые клиентам вопросы, во-вторых, располагать кнопочные пульты в различных местах фронт офиса или точки продажи, в-третьих, получать информацию их других систем. В приведённой ниже таблице показано соответствие между объектами управления, задаваемыми вопросами, расположением пультов и измеряемыми показателями.

Что измеряем	Что спрашиваем	Расположение пульта	Показатель
Качество работы персонала	Оцените работу персонала	У менеджера (на кассе)	% «красных» к числу транзакций
Качество работы офиса в целом	Как вам у нас понравилось?	На выходе	% «красных» к числу посетителей
Лояльность клиентов	Порекомендовали бы вы нас своим знакомым?	У менеджера (на кассе)	% «зелёных» – % «красных» к числу транзакций

За исключением последнего вопроса, который является адаптацией для ритейла и сферы услуг ключевого вопроса концепции Net Promoter Score, вопросы могут быть и другими. Главное – они не должны допускать двоякого толкования. Пример вопроса, который можно понимать по-разному – «Оцените качество обслуживания». Его можно понимать как предложение оценить работу конкретного человека (его приветливость, скорость работы и т.п.) или как просьбу оценить работу офиса в целом, включая длительность стояния в очереди, работу бизнес-приложений и т.п., которые от человека не зависят. Если же разные клиенты будут понимать вопрос по-разному, то ценность получаемой информации снижается.

Также очень важно, где установлен кнопочный пульт. Например, если нужно оценивать работу точки продаж в целом, а пульт установлен у кассы, то оставшиеся без внимания и поэтому ушедшие без покупки посетители не будут охвачены опросом. И самое главное – это, конечно, измеряемый показатель. Например, для оценки качества работы персонала бессмысленно учитывать «зелёные» нажатия, в то время как для оценки лояльности они необходимы. Также важна база, по отношению к которой вычисляются относительные показатели. Например, для оценки работы персонала такой базой должно быть число транзакций (покупок), а для оценки качество работы офиса – число посетителей.

Важной функциональностью является возможность быстрой смены задаваемых вопросов. Это позволяет использовать Инструмент управления для проведения маркетинговых исследований конкретной целевой аудитории – ваших клиентов.

Оперативный мониторинг, ретроспективный анализ данных, автоматическое построение тактических и стратегических отчетов

Любая эффективная система управления, кроме собственно оперативного управления, должна поддерживать и стратегическое управление. Управление лояльностью и качеством обслуживания – не исключение. Поэтому эффективный Инструмент управления лояльностью и качеством обслуживания должен иметь в своем составе:

1. Средства оперативного мониторинга, позволяющие, во-первых, видеть текущее положение вещей в каждом фронт-офисе или точке продаж, во-вторых, оперативно оповещать соответствующие службы и персонал, если что-то идёт не так. Это относится как к объектам управления (работа персонала, бизнес-процессы и т.д.), так и к работе самого Инструмента управления (например, информация о нажатии кнопок не поступает в базу данных из-за недоступности сервера).
2. Средства ретроспективного анализа, позволяющие видеть динамику изменения значимых показателей (характеризующих лояльность, качество обслуживания и т.п.) и проводить их корреляцию, с одной стороны, с драйверами лояльности (например, как лояльность зависит от длины очереди), с другой стороны, с числом продаж.
3. Автоматически строить тактические отчеты в различных аналитиках (по точкам продаж, регионам и т.п.), например, в формате MS Excel.
4. Автоматически создавать стратегические отчеты, показывающие тренды, базовые линии (типовое значение лояльности в течение дня) и т.п.

Не весь описанный выше функционал нужно внедрять сразу. Главное –не оказаться в ситуации, когда первый этап будет одновременно и последним.

Экономика вопроса или «где деньги»

Любые затраты должны быть экономически обоснованы, поэтому Мотиватор и Инструмент управления нужно сравнивать и с этих позиций тоже. Для этого нужно учитывать, как минимум, два показателя: Hard ROI (деньги, возвращаемые сразу) и Soft ROI (деньги, возвращаемые опосредованно). Даже самый поверхностный анализ показывает, что Инструмент управления внедрять значительно выгоднее:

1. Появляется возможность отказаться от услуг тайных покупателей. Возможность получения достоверной информации о качестве работы персонала во многих случаях делает их ненужными (именно тайные покупатели сегодня выполняют функцию «мотиваторов»). Это Hard ROI. Кстати, для многих компаний экономия на тайных покупателях – это основной источник финансирования проекта по внедрению системы управления качеством обслуживания клиентов.
2. Область применения Инструмента управления – это не только управление качеством обслуживания, но и управление лояльностью клиентов. А лояльность легко пересчитывается в деньги. Конкретные цифры можно найти, например, в книге Фреда Райхельда «Эффект Лояльности». Это Soft ROI.

Экономический эффект от внедрения Мотиватора, безусловно, тоже есть, но не очень понятно, как его измерить. Очевидно, что в данном случае речь может идти только о Soft ROI, и отказаться от тайных покупателей классический Мотиватор не позволит.

Первоисточник здесь

Также читайте по этой теме

• Teradata Форум 2014 в Москве: Бизнес-решения, основанные на данных
• Что нужно делать для формирования онлайн доверия пользователя? [Инфографика]
• 4 способа использования поведенческих данных