Любая серьезная продажа состоит из трех элементов — ингредиентов «коктейля» для клиента. Для каждого сегмента рынка (в идеале — для каждого клиента) рецептура может быть своя. Мастерство директора, продавца или менеджера как раз и состоит в динамическом определении приоритетов. Существуют и различные уровни профессионализма в приготовлении «коктейлей». Однако в течение нескольких лет активного практического применения хорошо зарекомендовал себя такой рецепт.

 

Любая серьезная продажа состоит из трех элементов — ингредиентов «коктейля» для клиента:

1. надежды;
2. угрозы;
3. результаты.

Здесь речь не идет о случайных и импульсивных «одноразовых» продажах. Показывая нечто материальное и уже достигнутое (результаты), мы должны показать клиенту и его будущее: светлое — с нашим продуктом, темное — без него.

В течение нескольких лет активного практического применения хорошо зарекомендовал себя такой рецепт — 20% : 10% : 70%.

Поясним эти цифры. 70% нашего коктейля составляли реальные результаты. «Смотрите, — говорили мы клиенту, — мы с вами многого добились, прошли больше двух третей пути. Теперь мы гораздо четче видим цели; у нас сформировался костяк команды; мы накопили заметный опыт и можем двигаться быстрее» — это уже пошла продажа надежды, «Конечно, вы можете закрыть этот проект и найти других партнеров. Однако значительную часть пути тебе придется пройти с ними снова. Это займет явно не менее полугода, а конкуренты эти полгода на месте стоять не будут», — добавление небольшой, но понятной угрозы никак не повредит качеству «коктейля».

«Коктейль» не должен быть пресным или безвкусным. Для каждого сегмента рынка (в идеале — для каждого клиента) рецептура может быть своя. Например, рекламный щит с вырезанным контуром автомобиля и текстом «здесь была ваша машина» прекрасно продает угрозу и недвусмысленно подталкивает к приобретению систем защиты. Бюджетнику, человеку на зарплате, лучше продавать угрозы понятные и близкие, предпринимателю — надежды, красивые «капли будущего».

Существуют различные уровни профессионализма в приготовлении коктейлей. Начинающий, неопытный, слабый продавец пытается продать именно те продукты и услуги, которые ему поручено продавать. Назовем это первым уровнем.

На втором уровне находятся интуитивисты. Они не знают никакой теории и книг не читают, но интуитивно понимают, что продукт или услуга, которую хотят продать, — это лишь полуфабрикат, который становится продуктом лишь в момент «скрещивания» с клиентом. Поэтому они пытаются хотя бы словесно адаптировать свой продукт для конкретного клиента, смешать «коктейль».

Наконец, на третьем уровне находятся профессиональные «бармены». Они и за конкурентами следят, и клиентов изучают. Они точно знают, что делают, «коктейли» готовят по рецептам с индивидуальной настройкой «под клиента». Они придумывают новые рецепты и готовы к любым возражениям, вопросам и пожеланиям клиентов.

Коллеги из Перми недавно рассказывали, что у них на одной из станций техобслуживания появилось интересное объявление: «Ремонт машины в присутствии заказчика — надбавка к цене 50%, под командованием заказчика — 100%». Очень неплохой «коктейль».

Как известно, завоеванию доверия человека может помочь копирование (но не пародирование) его поз, жестов, манеры говорить — вплоть до частоты дыхания. Поэтому для приготовления качественного «коктейля» для клиента обязательно надо послушать клиента, зафиксировать ею любимые и часто повторяемые слова и выражения. Если клиент занимает высокую должность и лично недоступен, изучите хотя бы его биографию, почитайте выступления.

В наш «коктейль» из надежд, угроз и результатов обязательно надо влить ключевые слова клиента (можно видоизмененные и улучшенные) и свои дополнительные ключевые слова. Нравится человеку слово «эффективность» — пусть оно мощными аккордами и с вариациями зазвучит в нашем предложении. Так мы посылаем свое сообщение в мир клиента.

Как конкретно готовятся и продаются коктейли, покажем на примере предприятия Д и его директора.

Возьмем для простоты модель, в которой у директора всего четыре типа клиентов: собственники, клиенты, персонал, кредиторы. Собственники, как это ни удивительно, хотят дивидендов, например в размере 80 единиц. Персонал хочет повышения зарплаты и соцпакета, на это нужно не менее 60 единиц.

Кредиторы хотят получить свои проценты, это будет стоить порядка 40 единиц, а клиенты требуют снижения цен, что обойдется в 80 единиц. Итак, чтобы удовлетворить всех полностью, нужно 260 неких единиц. А реально у директора есть только 130.

Что же делать директору? Очевидно, готовить и продавать «коктейли». Собственникам он предложит 30 единиц, заодно продав надежду, что в будущем году будет уж никак не меньше 80, а также угрозу: если сейчас выплатить 80, то персонал разбежится, а клиенты уйдут к демпингующим конкурентам, и бизнес начнет быстро падать.

Персоналу можно подкинуть 10 единиц, обязательно в комплекте с надеждой, что в будущем году ожидается крупное повышение, и угрозой: конкуренты хоть и предлагают большую зарплату, не собираются своевременно ее выплачивать. Более того, они выжмут из вас информацию и потом безжалостно выбросят на улицу, как произошло с бывшим коллегой Р.

Клиентам придется дать 60 из 80 запрошенных единиц. Здесь тоже нужны надежды и угрозы, но не следует забывать, что не одни вы их продаете. Кредиторам отдадим 30 единиц, пообещав в следующий раз отдать все и пригрозив, что если они будут артачиться, могут ничего не получить.

Наконец, важно отметить следующее: нельзя из года в год повторять одни и те же «коктейли». Мастерство «бармена» (директора, продавца, менеджера) как раз и состоит в динамическом определении приоритетов. Сегодня мы дали собственникам 20 единиц, а завтра дадим 50, сегодня мы дали персоналу 10 единиц, а завтра придется дать 30 (а то и правда разбегутся). А кому-то недодадим, добавив надежд и/или угроз.

Пять аксиом

Аксиома первая. Клиент — физическое лицо. Юридических лиц нет в природе, их выдумали хитроумные юристы, чтобы деньги зарабатывать. Компании не принимают решения, не взлетают и не падают — все делают только физические лица. Другое дело, что, мешая и помогая друг другу, не замечая друг друга, они в меру сил своих создают или усиливают хаос, делающий результаты их деятельности трудно предсказуемыми. Компания — это лишь способ организации физических лиц, сохраняющих (или изменяющих под давлением амбиций или обстоятельств) свои личные и клановые интересы.

Аксиома вторая. Вы сами — тоже свой клиент. Руководствуясь правилом «клиент всегда прав» и стараясь угодить клиентам во что бы ни стало, можно потерять не только прибыль и возможности для развития, но и самоуважение. А кто будет уважать человека, который сам себя не уважает? Своих начальников, сотрудников, партнеров, коллег тоже можно рассматривать в качестве клиентов. Универсальный подход позволяет точнее расставлять приоритеты и балансировать интересы.

Аксиома третья. Вечности нет, есть жизненные циклы отношений. Ничто не вечно под луной. Проекты, продукты, отношения, преимущества и обязательства рождаются, живут и уходят в небытие. Этот процесс может быть стихийным, неконтролируемым; тогда мы злимся и обижаемся: «Я его учил(а), я столько ему дал(а), а он(а) неблагодарный(-ая)» или «Мы же все время их обгоняли, как они прорвались — ума не приложу». Этот процесс может быть осознанным и планируемым; тогда мы, нанимая сотрудника, планируем, что совместная работа с ним продлится два года. Ясно, что при таком подходе на двухлетнее обучение за счет фирмы мы его уже не пошлем. Затратив месяц-другой на обучение и тренировки, придется подумать, как получить достойную отдачу от сотрудника. Кстати, вовсе не обязательно расставаться через два года, просто сотрудник станет другим, да и рыночная ситуация изменится. Нужен новый контракт и выстраивание новых отношений.

Аксиома четвертая. Нужно различать потребности человека и его желания. Потребностей сравнительно немного, они есть у всех; на удовлетворении их можно много зарабатывать, но для этого нужно, как правило, выйти на большие объемы продаж. Совсем другое дело — желания. Они у человека практически не ограничены, и здесь уже есть из чего выбирать. Вы можете удовлетворять (или инициировать) уникальные желания состоятельных людей, назначать при этом высокие цены и получать достаточную прибыль при небольшом количестве клиентов.

Аксиома пятая. Принцип соответствия. Малому предприятию, ставшему поставщиком автогиганта, вряд ли стоит бурно радоваться. В любой момент его могут «кинуть», не заплатить, в одностороннем порядке поменять условия. Муравью трудно бороться со слоном, но можно попробовать сбежать или затаиться. Уровень сотрудника также должен примерно соответствовать уровню фирмы. Если он будет заметно ниже, бессмысленно держать такого сотрудника. Если уровень заметно выше — все равно переманят, да и сам человек будет чувствовать себя не в своей тарелке. По той же причине уровень сотрудника должен соответствовать уровню клиента, уровень проекта — уровню инвестора, объем рынка — амбициям собственника. «Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает..»

Первоисточник здесь

Также читайте по этой теме

• Продажи на доверии
• Самый короткий в мире самоучитель для продавца
• 5 способов создать взаимоотношения