1. Коммерческий директор приступил к работе. Генеральный директор требует от отдела продаж активных продаж, у менеджеров по продажам «фактически» нет свободного времени они мотаются между клиентами и бухгалтерией, при этом выезжают на объекты и т.д. Весь отдел продаж постоянно в разъездах. Коммерческий директор ввел учет «местных коммандировок», где каждый менеджер в случае поездки должен отмечаться и указывать мобильный телефон клиента, у которого он собирается быть. Количество поездок сократилось в разы.

2. В отделе продаж постоянные жалобы на службу доставки, о том, что они «тормозят» процесс продаж. По мнению директора по маркетингу «наведение порядка» в службе доставки повысит продажи на 25%!!! Руководитель службы доставки хранит спокойствие, так как ему никто «конкретных» вопросов не задает. В компании была организована «горячая» линия, на которую клиенты могли обращаться с жалобами и предложениями. Она подчинялась нейтральному подразделению и работала по «жесткому» алгоритму, она просто фиксировала информацию и передавала в качестве «отчета» директору по доставке, коммерческому директору и генеральному директору. Через месяц был проведен анализ телефонных звонков горячей линии. В результате этого анализа было выяснено следующее. На общее количество отгрузок % жалоб со стороны клиентов на службу доставки не превышал 1,2%. После того как эта информация была озвучена на общем собрании отдела продаж, вопросы по поводу «плохой работы» отдела доставки больше не звучали.

3. В компании, работающей на рынке продовольственных товаров, крупнейшей на начало 2000 года в Санкт – Петербурге, использующей отдел прямых продаж. Менеджеры выступили с инициативой, ввести «бонусы» для заведующих «своих товарных» секций крупных розничных магазинов. Такой практики придерживались многие компании, работающие на этом рынке, но компания, о которой идет речь была лидером и возникал закономерный вопрос, это действие приведет к увеличению продаж или нет, так ее продукция была представлена везде. Встречное предложение отделу продаж заключалось в следующем. Поскольку статистика продаж была, очень легко можно было посмотреть, сколько эти магазины брали продукции в прошлом. Менеджеры имели возможность использовать бонус, но если будущий прирост объема продаж не компенсировал его, то этот бонус вычитался из заработной платы менеджеров. Как вы легко догадываетесь, менеджеры от своей идеи быстро отказались.

Таких примеров, я думаю, вы можете привести огромное количество. Но что их всех объединяет? Их объединяет то, что во всех случаях есть «мнение», которое существует в отделе продаж, и всегда выступает как некий «объективный» фактор. В первом случае это «нехватка времени», во втором – «безобразная работа службы доставки», в третьем – «использование бонусов для увеличения продаж».

Это «мнение» всегда основано на «объективных» факторах и всегда выглядит внешне логичным. У этого «мнения» нету авторов, никогда не найти его источник, но его всегда придерживается большинство персонала. Это «мнение» не доказуемо и никто не пытался его проверить, отражает ли оно фактическое положение дел. И самое важное, что при всей внешней «логичности» оно фактически всегда позволяет объяснить неэффективность своей работы. Даже когда это не звучит буквально, но всегда косвенно подразумевается. Действительно, в первом случае – «мы не можем увеличить продажи, так как у нас не хватает времени», во втором случае – «мы не можем увеличить продажи, так служба доставки плохо работает», а в третьем случае – «надо сделать что-то, и продажи увеличатся». Самый хитрый «миф» в последней ситуации, с ним тяжелее всего. Надо сделать «что то», и мы «автоматически» получим результат. Это «что-то» может что угодно, например, откаты, скидки, не проводные накладные, товарный кредит, отсрочка платежей, «плохое» качество товара и т.п. В отделе продаж менеджеры могут придумать кучу «объективных» причин, почему продажи не увеличиваются. Кроме одной единственной – оценки своей работы.

Поэтому, когда вы сталкиваетесь с любой проблемой в отделе продаж, проверьте, не является ли она «мифом». Для «мифа» характерно, то, что он всегда не доказуем и не проверяем на первый взгляд. Для того чтобы с ним разобраться надо вначале придумать «процедуру» сбора информации и только после того, когда собрана информация, ее можно анализировать, и только после этого можно сделать выводы. Я не случайно обращаю ваше внимание, на то, что это должна быть «процедура». Вышеприведенный пример с «горячей линией» полностью характеризует этот подход.

Сложность «мифов» заключается всегда в том, что с их помощью перекладывается ответственность на чужое подразделение или на «объективные» факторы. Бороться с мифами можно только собрав информацию. Очень часто можно столкнуться с тем, что в компании будет сопротивление внедрению «процедуры» сбора информации.

Если рассмотреть три вышеприведенные ситуации, как типовые, то на их примере можно показать как эта «процедура» может быть сделана и использована.

Первая ситуация – нехватка рабочего времени. Эта проблема встречается в разных видах. Я никогда не видел отдел продаж, в котором менеджеры по продажам «сидят и плюют в потолок». Как правило, наоборот они «активны» и работа «кипит», а уж в присутствии руководства над отделом поднимается «пар» от активности. А вот чем они действительно занимаются – это вопрос. На что реально расходуется их рабочее время? Сколько времени занимает работа со старыми клиентами? Сколько занимает времени поиск новых клиентов и есть ли он вообще, этот поиск?

Рабочее время менеджера это тот ресурс, за который он получает деньги, именно он, а не результат. Почему именно время? Величина этого результата зависит от эффективности использования рабочего времени. С точки зрения управления продажами, когда менеджеры работают эффективно, то они эффективно используют свое рабочее время и в этом случае задача увеличения продаж – это увеличение торгового персонала. Если они действительно эффективно его используют.

Рабочее время менеджера по продажам состоит или его всегда можно разбить на определенные элементы. Для каждой компании и товарного рынка будут свои особенности с точки зрения распределения времени у менеджеров по продажам. Но можно выделить «время прямой продажи», «время косвенной продажи», «дополнительное время для обеспечения предыдущих этапов», прочее рабочее время и личное время.

Время прямой продажи – это контакт, который непосредственно влияет на результат продаж.

Время косвенной продажи – это использование вспомогательных методов в случае отсутствия прямых продаж. Если вернуться к разделению продаж на «простые» и «сложные», то при «сложных» продажах это время значительно увеличивается. И его важность тоже увеличивается в отличии от «простых» продаж.

Дополнительное время для подготовки «прямых» и «косвенных» продаж – это время, которое может включать в себя время на создание договоренностей и подготовки к встречам, так и техническое консультирование, так и техническое согласование сделки. Речь не идет о согласование цен, условий поставки и т.п., она идет о «технической» стороне сделки. Оно всегда будет занимать значительное время на товарных рынках, где продаются технически сложные товары.

Прочее рабочее время и личное время. Я думаю, что их комментировать нет смысла, здесь и так все понятно. Другое дело, что нужно представлять, чем действительно занят менеджер по продажам.

Группировка рабочего времени менеджера по продажам может быть различной и произвольной, то есть стихийно сложившейся, но она всегда будет содержать время «прямой», «косвенной» продаж и время подготовки к ним. Другое дело, что такое деление времени будет иметь разный временной промежуток, который будет зависеть от конкретного вида и типа «продаж», «торгового цикла» и «торгового процесса». Но для анализа возможностей увеличения продаж мы это должны знать. В конечном счете, это ответ на вопрос, к чему приведет увеличение количества персонала.

Очень часто на отдел продаж возлагается очень большое количество текущих дел, которое можно передать в соседние подразделения.

Итак, нам нужно знать, где, как и на что тратится время менеджерами по продажам. В этой компании основная проблема заключалась в том, что менеджеры «зашивались». Там был целый комплект проблем, но первое что я порекомендовал в этой ситуации – это проверить, правда, или нет, такая большая нагрузка на менеджеров. О том, правда или нет, мнение нового коммерческого директора менялось каждую неделю. Первое, что было сделано – это в мягкой форме стали контролировать график поездок, с помощью журнала командировок, где указывались координаты клиентов, их должность и цель встречи. Количество выездов к клиентам сократилось в разы.

Другая ситуация посложнее, в ней обвиняется другое подразделение, причем «голословно», то есть без доказательств. С такой ситуации вы могли сталкиваться в разных проявлениях, либо отдел закупок плохо работает, либо отдела маркетинга, либо кто-нибудь еще…

Как правило, эти «обвинения» на чем то основаны, то есть у них есть реальное основание. Другое дело, что это может быть и правдой, к такому повороту событий нужно быть готовым. Причем задача заключается не в том, что вы считаете, что «миф» не достоверен, а в том, чтобы убедить в этом персонал. А эта задача значительно сложнее. Для того чтобы его убедить, у вас должна быть объективная информация, к которой не «подкопаться» и ее не опровергнуть.

В этом случае, надо проанализировать, что может являться объективным показателем плохой работы этого подразделения. В этой конкретной ситуации обвинение службы доставки в плохом качестве работы означало, что должны быть жалобы клиентов на ее качество доставки, но их не было. В этой ситуации можно было предположить, что и если были жалобы, то они пропадали внутри службы. В этом случае, мы придумываем гипотезы, а потом придумываем, как их можно проверить. Поэтому для того, что бы решить эту проблему, надо было найти алгоритм, как эти жалобы получить. В этом случае, использовалась идея «горячей линии», по которой все клиенты могли позвонить и высказать, все что они хотели бы сказать.

Для того, что – бы информация не могла интерпретироваться в пользу любой службы, был разработан специальный бланк – прием телефонного звонка и заполнялся этот бланк в независимом отделе. Одновременно были разработан перечень вопросов, которые можно было бы задать позвонившему клиенту. Все эти вопросы задавались с единственной целью, услышать мнение клиента о качестве услуг, продукции, его оценки компании и т.д.

Что было удивительно в этой ситуации, так это то, какую реакцию вызвало это нововведение в компании. В результате образовалось три группы – отдел продаж, служба доставки, служба закупки. Каждая из этих «группировок», считала что «горячая линия» предназначена для того, что бы «подсидеть» конкретное подразделение. Все это завершилось общим собранием, на котором занялись подсчетом КОЛИЧЕСТВА ВОПРОСОВ, которые имели отношение к каждой службе. Так как количество вопросов относящихся к каждому подразделению было равным, то «претензии» каждого подразделения были признаны не обоснованными со стороны руководства. Но страсти, которые разыгрались, были нешуточные. Хотя все это делалось публично, с полным объяснением того, для чего и как это будет делаться.

Процедура принятия телефонных звонков тоже была регламентирована, был разработан специальный шаблон общения. Ежедневно отчет – сводка о телефонных звонках отправлялась в письменном виде генеральному директору, коммерческому директору, директору по развитию (это был я), директору департамента логистики. Через неделю страсти улеглись, но почему то в отделе продаж нарастала напряженность. Я случайно узнал, что по поводу конкретных проблем в отделе продаж устраивали разборки, а вот о благодарностях, которые просили передать клиенты, никто ничего не говорил. Для того чтобы решить эту проблему, я разрешил просматривать отчеты территориальным менеджерам о работе своих торговых представителей. Как только был завершен полный календарный месяц, был сделан сводный анализ полученных телефонных звонков, из которого следовало, что «мнение о плохой работе доставки» слишком преувеличено. На количество отгрузок количество жалоб было около одного процента. Все разговоры о «качестве» службы доставки затихли.

На что здесь надо обратить внимание. Первое – алгоритм сбора информации, он был абсолютно независим и технологичен. Вся информация фиксировалась в письменном виде, а потом анализировалась, но при этом не «интерпретировалась». Это было важным условием, так в течении первой недели эти попытки были постоянны. Второе – резкое сопротивление со стороны большинства руководителей, в этом случае поддержка, которую оказывало высшее руководство, было тем, что позволило внедрить эту систему. Любой процесс, направленный на сбор информации будет вызывать «неприятие» со стороны персонала, но на это надо идти, так как в противном случае вы никогда не сможете уничтожить миф в отделе продаж.

Третья ситуация, которая приводилась в начале этой главы, одна из самых сложных «мифов». У каждой компании есть свои правила ведения бизнеса, политика скидок, политика товарного кредита и тому подобные элементы политики продаж. В этой ситуации часто в отделе продаж возникает мнение, что «если «что то» сделать, то мы сразу начнем больше продавать». Под этим «что то» всегда понимается действие/элемент политики продаж, которое есть у «другой компании», но вот «у нас этого нет». Это может быть откаты, долгий товарный кредит, увеличение скидки, увеличение отсрочки платежа, персональные скидки и т.д.

И если начальник отдела продаж начинает слушать жалобы «о том, чего у нас этого нет», то в какой то момент он сам может в это поверить. Сложность опровержения подобного рода «мифов» значительно выше. Действительно, как тут можно использовать алгоритмы сбора информации, ведь в подобной ситуации, пока не попробуешь, то не разберешься. Даже если понятно руководству, что данное действие ни к чему хорошему не приведет, ему сложно убедить в этом свой отдел продаж.

Решение, которое приводится в ситуации, где менеджеры предлагали ввести систему бонусов, основывалось на незнании возможных последствий. С одной стороны, это реальный алгоритм, который использовали и используют многие компании, а с другой, вопрос – на сколько наши продажу могут увеличиться. Алгоритм решения в этой ситуации, а точнее борьба с «мифом» заключалось в том, что для менеджеров отдела продаж был выбор – использовать или не использовать эти бонусы. Но при этом было ограничение, в том случае, если прироста не будет, то это отразится на их личных деньгах. В подобной ситуации менеджеры значительно серьезней оценили последствия своего предложения. Из абстрактной идеи, она стала реальной, но требующей ОСОЗНАННОГО применения. Практически каждый из них должен был оценить последствия «использования бонусов», либо для клиентов, либо для себя. В результате они отказались от этой идеи добровольно.

Таким образом, при решении подобного рода задач, мы идем «навстречу» отделу продаж, но на своих условиях. Эти условия должны минимизировать возможные последствия реализации этой идеи. Как возможный вариант, лишь один менеджер может воспользоваться идеей, которую предлагает отдел продаж, а не все. И на его примере, посмотреть к чему это может привести, то есть какой результат будет достигнут. Второе условие, которое следует использовать, это принцип «взаимных обязательств», то есть «если мы «это» будем использовать, то насколько у нас увеличится результат». Самое лучшее, если это будет влиять на заработную плату менеджера, но только в том, случае если будет достигнут планируемый прирост.

Почему возникают «мифы» в отделах продаж? Они всегда будут придумываться персоналом или что-то может еще дополнительно влиять на их появление? Я думаю, что один из факторов, который влияет на их создание – это существование «объективных» внутренних противоречий внутри компании.

Любая компания состоит из ряда самостоятельных служб, каждая из которых решает свои задачи. Они, конечно, направлены на общую цель, но каждое подразделение решает свои рабочие задачи, по которым оценивается их эффективность. Для производственного отдела основная задача – это загрузка производственных мощностей, выполнение графика производства, ритмичность производства и т.д. Для финансового отдела – это повышение оборачиваемости денег, сокращение задолженности, снижение издержек, снижение товарного запаса, сокращение товарного кредита и т.д. Для отдела продаж – это увеличение товарооборота, появление новых клиентов, предоставление товарного кредита и т.д. Понятно, что в конкретной компании, задачи будут более детализированные и конкретнее. Но каждое подразделение отчитывается за свой результат, а не за общий. Так производственный отдел отвечает за выпуск продукции, а вопросы ее реализации их не будут сильно волновать. Типичный ситуация –это конфликт между директором по производству и директором по продажам. Предметом этого «конфликта» может быть расширение ассортимента, неритмичность производства, которая может зависеть уже от отдела снабжения и т.п. То есть внутри компании есть противоречивые интересы, которые при «идеальном» управлении будут направлены на достижении общей цели компании. Но сам факт существования этих интересов является основой для возникновения внутренних «производственных» конфликтов. В нашем случае под «производственными» конфликтами я понимаю все «межфункциональные» противоречия внутри компании, которые могут формировать, а часто и формируют «мифы» внутри компании. Иногда эти противоречия проявляются в виде «конфликтах» между службами, в которых разобраться кто прав, а кто виноват – это напрасная потеря времени. В этой ситуации лучше сразу предполагать, что этот «конфликт» – «миф», ну и соответственно к нему относиться.

Резюме.

I. «Миф» в отделе продаж – это устойчивое «мнение», которого придерживается большинство персонала и оно носит внешне «объективный» характер, которое при этом «объясняет» не результативность своей работы.

II. На основании каких критериев, можно отнести проблему в отделе продаж к «мифу»?

А) Нет автора, но об этом все знают или говорят.

Б) Основывается на объективных проблемах, то есть реально существующих, но нет фактических его доказательств.

В) Объясняет либо свою неэффективность, либо «тактично» обвиняет соседнее подразделение.

Г) Его нельзя просто и легко проверить, нужно специально придумывать алгоритм проверки.

III. Основная сложность борьбы с «мифами» заключается не в том, чтобы убедить самого себя, что это «миф», а в том, чтобы убедить персонал в этом.

IV. Общий алгоритм борьбы с «мифами».

1) Определить, что это проблема относится к «мифу».

2) Придумать алгоритм сбора информации, который должен носить формализованный характер.

3) Запустить процедуру сбора информации. Персонал в любом случае будет выказывать недовольство.

4) Проанализировать полученную информацию, сделав аналитический отчет.

5) Провести собрание и публично ознакомить всех присутствующих с полученными данными, при этом не забыть напомнить о «технологии сбора информации». О том, что полученные данные носят объективный характер.

V. Здесь приводятся три типовых мифа «у нас нет времени», «плохо работает служба…», «давайте сделаем … и у нас сразу увеличатся продажи». Для каждого из них приводится алгоритм борьбы с каждым из них, которые различаются между собой.

VI. В любой компании существуют внутренние объективные противоречия, которые основаны на разных «профессиональных» интересах разных служб в компании. Часто именно они и является рассадниками «мифов» в компании.

Первоисточник: www.sale-buro.ru