Конфликты в отделе продаж возникают, как и везде, при воздействии трёх факторов:

- персонологических

- интеракционных

- ситуационных

Персонологический фактор – это влияние личностных особенностей (характера, привычек, темперамента, мотивационной структуры) сотрудников отдела продаж на возможность возникновения конфликтных ситуаций. Здесь очень важны два момента: подбор персонала и его изучение.

При подборе персонала начальнику отдела продаж стоит задуматься, а насколько новый сотрудник конфликтен? Как он, с его особенностями, впишется в существующий коллектив? Насколько с ним комфортно будет взаимодействовать?

Очень важно узнать о причинах смены работы. Если будущий сотрудник начинает ругать прежнего начальника, коллектив, компанию или жаловаться на них, то задумайтесь… Нужен ли Вам такой человек?

При профилактике конфликтных ситуаций, также, очень важно изучать сотрудников. Необходимо знать особенности их поведения в ситуациях стресса, нехватки времени и конфликта. Эти знания помогут вам более эффективно управлять людьми и предотвращать большую часть неприятностей. Кроме того, необходимо знать структуру мотивации сотрудников. Например, стратегия управления сотрудником будет кардинально отличаться в случаях, если сотрудника больше мотивирует достижение целей, а не избегание конфликтов.

Интеракционные факторы определяются системой коммуникаций, существующей в отделе продаж и компании в целом. Если коммуникации не выстроены, если отсутствуют механизмы обратной связи между начальниками и подчинёнными, то это приводит к постепенному нагнетанию напряженности в коллективе, снижению мотивации к работе и повышению вероятности конфликтных ситуаций.

Для предотвращения этих явлений необходимо организовать и поддерживать коммуникацию как внутри отдела, так и между различными отделами внутри компании. Этот механизм должен быть очевиден для сотрудников и работать постоянно. Любая проблема или недовольство не должны «застаиваться». Они должны раскрываться и рассматриваться в рабочем порядке.

И самое главное… сотрудники должны быть уверены, что их пожелания, замечания, проблемы рассматриваются и решаются. Это отнюдь не подразумевает, что начальником отдела продаж должен взять на себя функцию «миротворца» или «матери Терезы». Он просто должен получать информацию о проблемах и сложностях от сотрудников и принимать решения, руководствуясь интересами дела. Причем сотрудникам важно видеть, что информация не просто оседает где-то, а приводит к действиям, решениям и изменениям.

Ситуационные факторы являются самыми мощными в провоцировании, профилактике и разрешении конфликтов. Особенностью ситуативного фактора является его субъективность при восприятии и объективность по своим последствиям. Даже надуманная ситуация (например, слух о сокращении бонусов) может вызвать конфликт и снизить эффективность работы отдела.

Из объективных ситуационных факторов в работе отдела продаж особенно стоит отметить систему материальной мотивации и распределение клиентов в отделе. Если эти системы стихийны, непрозрачны, запутаны, то это прямая дорога к развитию атмосферы подозрительности и нервозности, что неизбежно приводит к конфликтам.

Для управления ситуаций в отделе его начальник должен иметь чёткое представление о том, как эту ситуацию представляют отдельные сотрудники или группы сотрудников. Если этой информацией не обладать, то начальник и подчинённые будут жить в «разных мирах», и пропасть между ними будет только возрастать.

Для разрешения конфликтов желательно использовать несколько базовых принципов:

- Функциональность: отдел продаж должен продавать. Всё что этому мешает должно быть ликвидировано.

- Определение характера конфликта: какие причины вызвали конфликт? Персонологические? Интеракционные? Ситуационные?

- Поиск базовой причины: если причина конфликта не устранена, то он повторится или приобретёт затяжной, латентный характер.

Первоисточник: www.master-class.spb.ru

Также читайте по этой теме

• Внедрение сервисов автоматизации маркетинга. Ошибки и уроки 2012 года
• Практики автоматизации отдела продаж
• Поиск деловых контактов